ЯК МОТИВУВАТИ НАСТАВНИКА
Наставництво - це інвестиція
в довгостроковий розвиток організації,
Моделі заохочення наставництва
Наставництво в Росії - дуже і дуже важливий атрибут розвитку бізнес-середовища. Адже справа в тому, що в сучасній Росії цей інститут, як і багато інших, повністю зруйнований, а ефективність його функціонування - це база формування кадрового резерву.
У світі існують три основні моделі заохочення наставництва, які умовно можна було б визначити як "західну", "східну" і "радянську".
"Східна" модель - интровертная модель формування цінності "гуру" як вищого ступеня духовного зростання людини. Наставництво в японських "кейрецу" є почесною місією, яка міцно інтегрована в менталітет.
"Західна" модель - екстравертна модель формування цінності "лідерства" як вищого ступеня кар'єрного росту людини. Визначення "ти не наставник" дорівнює поняттю "ти не лідер" - найстрашнішої кар'єрних претензії менеджера.
І нарешті, "радянська" модель, народжена в 1930-і рр. була найвищим досягненням управління персоналом в рамках командно-адміністративної системи: її принципи формування концепції наставництва і кадрового резерву внесли гідний вклад у розвиток виробництва, наприклад.
У Росії, в умовах повного зламу традиційних цінностей як таких, часто не так: наставництво нерідко сприймається співробітниками як додатковий тягар, а адже наставник - провідник корпоративних цінностей. Його завдання - створити для новачка комфортні умови роботи. Наставник може вчасно відстежити і зростаюче невдоволення фахівця атмосферою в колективі. Якщо своєчасно усунути причину, то потенційно сильного співробітника вдасться утримати. У разі якщо наставник сприймає свою місію як тягар, він не зможе створити такі комфортні умови роботи, комфортну атмосферу.
Тому необхідно розібратися детально, що заважає наставнику прийняти на себе цю роль.
В першу чергу необхідно розуміти, що наставник також є найманим співробітником з дуже великим полем особистих і професійних страхів. Тому основним принципом рішення є зняття саме ризиків і страхів наставників, і тут дуже важливо розуміти внутрішню мотивацію опору в разі, якщо співробітник не хоче брати участі у формуванні культури наставництва в компанії.
У нас прийнято такі види наставництва:
1) наставництво при "вирощуванні" перспективного співробітника;
2) наставництво як метод введення в посаду нового співробітника.
3) наставництво як метод навчання між крос-функціональними підрозділами.
Є проблеми, є методи вирішення
Розглянемо основні проблеми, які потенційно виникають в цих областях, і методи, до яких вдаємося ми в нашому комунікаційному агентстві (де передача знань в системі "людина - людина" є ключовим фактором успіху).
1. Страхи наставника при "вирощуванні" перспективного співробітника ( "Я навчу собі заміну, він буде більш економічно вигідний компанії, і я буду не потрібен").
Наше агентство знаходиться в бурхливої фазі росту, в зв'язку з чим ми вкрай зацікавлені в швидкому зростанні людей. Ми розробили 10 грейдов, з тим щоб кожен з наставників розумів, як збільшення його залученості в наставництво приведе його до нової кар'єрної сходинки. На даний момент 4 верхніх грейда вільні - в зв'язку з тим, що наші очікування від цих позицій і KPI по ним поки не затребувані проектами. Але розвиток саме нашого консалтингового напрямку і паралельне зростання людей неминуче приведуть до того, що самі наставники будуть рости: виростивши собі гідну зміну, наставник зможе перейти до більш складної консалтингової і стратегічної роботі. Кожен розуміє свої перспективи і спокійний: так, ми відкрито говоримо, що в разі професійного зростання підопічного він займе позицію, наприклад, еккаунт-директора, але в разі свого особистого професійного зростання і залучення в наставництво "наставник" також буде просунуть наверх до груп еккаунт -директор.
2. Страхи наставника при введенні в посаду нового співробітника ( "Я витрачу свій час даремно замість того, щоб розвиватися самому, навіщо мені це потрібно").
Саме тому так важливо створення правильної мотивації саме з цієї точки зору.
Наставник повинен бачити перспективи вивільнення ресурсу свого часу в разі ефективного входження в посаду нового співробітника. Новий співробітник створює простір особистого часу (відсутність овертайму), простір часу для саморозвитку і ін.
3. Страхи наставника з приводу передачі цінного досвіду ( "Довгі роки я збирав цінну базу зв'язків, контактів, напрацювань, чому я повинен його передавати новачкові").
На наш погляд, це дуже серйозна лакмусовий папірець на актуальність і масштаб унікальності знань наставника. Є обернено пропорційна кореляція між глибиною страху і обсягом унікальних знань. У разі якщо обсяг знань і навичок дійсно великий і унікальний, цей страх мінімальний: неможливо за рік або навіть два наставництва передати глибину всього життєвого досвіду. Недарма філософські або релігійні наставники (гуру в Індії, викладачі теквондо) передають свої знання часом десятиліттями. У разі наполегливого опору ділитися своїми знаннями повинен виникнути питання: чи є потенційний кандидат в наставники досить компетентним і лояльним компанії?
Дуже важливо розуміти, яка саме причина лежить в опорі співробітника виконувати роль наставника - і це завжди індивідуальна робота з людиною.
Неможливо побудувати "американську" модель з прапорцями на столі за "кращого наставника року" або виплатою бонусу за витрачений кількість годин - такі моделі завжди формальні і не призводять до реального результату. Тільки створення перспективи і чітке донесення особистих переваг у наставника є ефективним і робочим інструментом і призводить до добровільного та позитивному виконання своїх функцій, і в кінцевому підсумку - до створення позитивної робочої атмосфери, повної довіри.
компанії AG Loyalty
Підписано до друку