Програми з особистісного розвитку керівників стають сьогодні все більш популярними. Одна з їх ключових тем - емоційний інтелект. Про те, чому це поняття стає таким важливим для топ-менеджменту і як розвивати емоційний інтелект - читачам порталу "Про бізнес." розповідає Олександра Єгорушкіна. консультант і бізнес-тренер Консалтингової групи «Тут і Зараз».
Ще пару років тому програми для розвитку soft skills не були спрямовані на топ-менеджмент компаній, а, скоріше, займали своє місце в блоках, пов'язаних з особистісним зростанням. Розберемося, чому ці якості стають актуальними саме зараз.
Ось кілька причин, чому з кожним роком ці навички будуть все більш затребувані.
Уже зараз в компанії приходять працювати люди, які народилися в принципово іншому світі: їм незрозуміло, як можна жити без Інтернету, без Google, вони зовсім інакше ставляться до свого часу. У них інша мотивація, інші цінності, інші установки. Сама по собі робота і копітка праця не є значущими в їх системі координат. Швидше - це засіб для отримання всього іншого.
Очевидно, що ми вже починаємо стикатися з дійсністю, коли співробітники потребують принципово інших підходах до мотивації. Цим поколінням набагато складніше зробити над собою зусилля, якщо у них щось не виходить. При цьому вони можуть бути дуже продуктивними і швидко учнями в разі, коли відчувають, наприклад, емоцію інтересу.
При цьому емоція інтересу є однією з найпродуктивніших - саме вона спонукає нас до дій, спрямованих на задоволення цього інтересу.
Якщо ми хочемо, щоб наші співробітники були ефективні, то ми повинні навчитися такі емоції в людях викликати і підтримувати.
Приклад. У компанію прийшов новий співробітник, і протягом певного часу він дуже продуктивно працював. Поки йому було цікаво - з новими людьми і новими завданнями. Але поступово пристрасть до роботи стала згасати: новизна перестала бути новизною, інтерес знизився.
У цей час для керівника логічно було б зробити якісь дії, спрямовані або на підтримку емоції інтересу, або на те, щоб викликати інші продуктивні емоції. Але цього не сталося.
І в якийсь момент керівник зрозумів, що його підлеглий працює з внутрішньою напругою і опором. На зміну інтересу не прийшло ніяких інших ресурсних емоцій. Навіть навпаки - з'явилася емоція невдоволення собою, на боротьбу з якою співробітник витрачав дуже багато часу. Ця емоція з'явилася через те, що керівник давав співробітнику тільки негативний зворотний зв'язок, абсолютно не акцентуючи уваги на те, що було зроблено добре, вважаючи таку роботу цілком зрозумілою.
При цьому подкрепляющая зворотний зв'язок викликає у співробітників радість і довіру - емоції, заради досягнення яких ми готові щось робити. Тобто ми відчуваємо емоції інтересу та очікування по відношенню до емоції радості.
Заради того, щоб нас похвалили, ми готові виконувати навіть ті завдання, які нам не подобаються.
У цій ситуації позитивний зворотний зв'язок була саме тим інструментом, який повинен був прийти на зміну новизні. Таке просте рішення могло докорінно змінити поведінку людини за рахунок зміни його емоцій.
Коли почали розбиратися в ситуації, з'ясувалося, що співробітник боїться, що не зможе відповідати очікуванням керівника. Він відчуває емоцію страху. Але замість того щоб прийти і відкрито обговорити свої побоювання (найімовірніше, він ще й керівника боявся), він вирішив написати заяву. При цьому емоція була викликана нестиковкою картин світу керівника і співробітника, а не якимись реальними фактами. Якщо керівник зміг би прочитати прояви страху вчасно, то зміг би щось зробити.
По суті емоції повинні бути для нас сигналами, що все добре або, навпаки, що потрібно щось змінювати. Побачити прояв емоції ми можемо, але залізти в чужу голову не вийде.
Обидва приклади показують, як певні сигнали в поведінці співробітників насправді є проявами емоцій, на які знову-таки є причини. І саме розвинений емоційний інтелект дозволяє нам, з одного боку, вчасно помітити прояви емоцій, а з іншого - вибудувати причинно-наслідковий зв'язок і зрозуміти, як краще впливати на ситуацію.
Впливу на поведінкові прояви не принесуть істотного результату, в даному випадку необхідно направляти свої зусилля на причини.
Безумовно, керівник великої компанії не може бігати за кожним співробітником і стежити, що з ним відбувається. Але кожен керівник може і повинен звертати увагу на такі речі. Адже одна з основних функцій менеджменту - управляти людьми так, щоб вони могли добре робити свою роботу. Управління через емоції - один з найбільш «екологічних» способів на сьогоднішній день. Тому що приносить задоволення і компанії, і співробітникам.
З переходом в інформаційну еру швидкість передачі інформації зросла астрономічно. І це змушує нас швидко реагувати і впроваджувати зміни.
Зміни самі по собі викликають негативні емоції - і чим їх одночасно більше і швидкість їх вище, тим інтенсивніше ці емоції. Саме їх в повсякденній робочій практиці ми звикли називати опором.
В тій чи іншій ситуації опір може складатися з таких емоцій, як: розгубленість, здивування, тривога, страх, смуток, невдоволення, досада, а в деяких випадках навіть злість. І в цьому плані набагато простіше розкласти опір на конкретні емоції і впливати безпосередньо на вузьку причину, ніж глобально боротися з опором, що не дуже розуміючи, що саме лежить в його основі.
Тут є 2 основних складових:
- Потрібно вміти управляти власним ставленням до зовнішніх змін. Керівникам необхідно швидко справлятися з цими негативними емоціями, щоб встигати реагувати на ситуацію, а не зависати в своєму до неї відношенні. Як говорить доктор Іцхак Адізес, «виграє той, хто швидше перебудовується в умовах ситуації, що змінилася».
- Треба пам'ятати про опір в головах наших співробітників. Керівник приймає рішення, впроваджувати ж його він доручає своїм підлеглим. Але мотивації на чергові зміни у співробітників набагато менше, ніж у керівників, які хоча б розуміють, навіщо необхідно ту чи іншу зміну і як воно вплине на компанію.
Тобто по суті, за рахунок доступу до інформації та більш системного уявлення про те, що відбувається сила негативних емоцій від змін у керівників істотно нижче, ніж у співробітників.
Функція емоційного інтелекту в даному випадку - не тільки виявлення емоцій і їх причин, а й побудова стратегій впливу на ці причини. Так, щоб домогтися зміни емоційного фону в компанії.
Або як прийнято останнім часом говорити - знизити рівень тривожності.
Приклад. В одній з компаній керівництвом було прийнято рішення переходити на нову CRM-систему. Такий складний проект (а всі були переконані, що цей проект просто непідйомний) викликав величезний опір. Лінійні керівники постійно знаходили масу причин, чому прямо зараз цього зробити ну ніяк не можна. До речі, причини виглядали цілком поважними.
Проаналізувавши ситуацію, керівник зрозумів, що коренем проблеми став страх лінійних керівників перед колосальними втратами часу (вести дві системи паралельно і невідомо як довго). Для зниження рівня страху було прийнято рішення зробити діагностику старої CRM, в якій взяли б участь всі лінійні менеджери.
Побачивши весь список проблем і кількість реально теряемого щодня часу і інформації, співробітники не просто забули про страх, а й самі стали чекати - коли всі ці проблеми закінчаться.
На впровадження нової CRM разом з написанням технічного завдання пішло 6 місяців. Важливо відзначити: впровадження проходило практично без участі генерального директора - тільки на емоціях очікування радості співробітників і їх бажанні вирішити власні проблеми.
Ще приклад. «Негативні» емоції - це не завжди погано. Один мій знайомий власник компанії, яка займається організацією пейнтболу, тільки закінчив будувати майданчик для проведення ігор, як через тиждень вона згоріла. Більшість людей в такій ситуації розгубилися б, у них виникли б такі емоції, як печаль, здивування. Але ця людина розлютився, і в енергії злості (а це дуже енергоресурсного емоція) знайшов сили впоратися з потрясінням і виробити нову бізнес-модель.
Він став активно виїжджати на інші майданчики і організовувати ігри там, де людям це було зручно. Поміняв обладнання і формат (переключився на лазертаг). Зараз у нього 3 своїх майданчики і бізнес успішно розвивається.
Але якби в той момент він «завис», забарився, то конкурентам нічого б не коштувало забрати собі його частку ринку, яку відвоювати назад дуже складно.
По суті так і з нашими співробітниками: коли ми ставимо перед ними дуже складні, на вигляд нездійсненні завдання, іноді має сенс додати їм в якості ресурсу емоцію злості.
В обох прикладах ми говоримо, з одного боку, про управління емоціями, з іншого - про їх використання для вирішення дуже прикладних задач. І це те, що повинен уміти робити кожен керівник: бачити ресурсні стану своїх співробітників або створювати їх, щоб використовувати з користю для компанії.