Іноді буває так важко утримати хорошого фахівця або самому знайти нову роботу. Чому одного тільки пропозиції більш високого доходу виявляється недостатньо, і залишається багато сумнівів? Тому що крім потреб в їжі, одязі і житло, що вимагають обов'язкових матеріальних вкладень, у людини є й інші не менш важливі потреби. У цьому полягає суть нематеріальних способів мотивації. До них відносяться: потреба в спілкуванні і приналежності, у повазі і визнання, в самостійності, в досягненні і розвитку, в творчості, у владі. Якщо організація задовольняє нематеріальні потреби своїх співробітників, то навряд чи вони захочуть піти на іншу роботу.
Потужний інструмент мотивації персоналу - ідеологія компанії. Все, що пов'язано з місією і цінностями компанії, корпоративною культурою і її іміджем, буде незмінно цікавити людей і, в залежності від їх власних цінностей і поглядів, притягувати або відштовхувати, залучати до роботи або викликати бажання піти.
Потреба в повазі і визнання актуальна для всіх людей: кожен хоче бути важливим і значимим, щоб результати його праці помічали і цінували. Найпростіший спосіб задоволення цієї потреби - це комплімент. Завжди можна знайти, за що похвалити людини. Головне - робити це щиро. Є золоте правило керівника: лаяти наодинці, а хвалити - при всіх. Похвала при всіх матиме в кілька разів більший ефект, ніж скупе і тихе «молодець». А ось осуд в присутності інших осіб може сильно демотивувати людини.
Крім похвали, за особливі заслуги можна висловити подяку, надати окремий кабінет, помістити на дошку пошани або занести інформацію про співробітника в Книгу історії компанії.
Потреба в самостійності особливо важлива для молодих амбітних співробітників. За старанність і самовіддачу можна заохотити працівника гнучким або вільним графіком роботи, дати йому можливість брати участь в розподілі завдань і самостійно вибирати способи їх виконання. Делегування повноважень з боку керівника - ще один спосіб мотивації співробітників, які прагнуть до самостійності. Отримавши додаткові повноваження і можливості, доступ до інформації, вони відчувають свою значущість і важливість в організації.
Потреба в досягненні і розвитку проявляється в прагненні до руху вгору по кар'єрних сходах. Приказка «Поганий той солдат, який не мріє стати генералом» не втратила своєї актуальності. Будьте уважні: не всі цінні досвідчені співробітники будуть кілька разів просити про підвищення, коли зрозуміють, що вже «переросли» свою посаду. Для деяких з них буде простіше знайти інше місце роботи. Якщо немає реальної можливості переводити перспективних працівників на більш високі посади, то кар'єрні сходинки можна створити штучно: наприклад, від стажиста до молодшого співробітнику, і від старшого співробітника до керуючого проектом. У кожної посади повинні бути чіткі відмінності і переваги. Критерії переходу з посади на посаду повинні бути ясно прописані, досяжні і єдині для всіх. Поряд з рухом вгору може бути і рух вниз по причин невиконання обов'язків або планів.
Потреба в творчості реалізується при виконанні цікавих завдань, розробці нових проектів і напрямів роботи. За успішне вирішення стандартних типових задач можна запропонувати співробітникові самостійно вибрати наступне завдання, попрацювати в новому, цікавому для нього напрямку або виступити з новою пропозицією. Крім того, потреба в творчості реалізується при просуванні по кар'єрних сходах, так як кожна нова ступінь має на увазі велику свободу в прийнятті рішень.
Потреба у владі можна задовольнити різними способами: підвищенням на посаді, делегуванням повноважень або просто залученням до прийняття рішень. Якщо співробітники не мають достовірної інформації про те, що відбувається в компанії, це, як правило, породжує чутки і невдоволення. Інформування та залучення співробітників до прийняття рішень - це не тільки спосіб внести ясність, але і спосіб отримати важливу інформацію «з перших рук» і дати людям можливість відчути свою відповідальність за розвиток компанії.
Мотивація - явище динамічне, так як коли одні потреби задовольняються або довгий час ігноруються, то з'являються інші, а колишні стають неактуальними. При цьому заохочення повинно випливати безпосередньо після успіху співробітника, при великому часовому розриві воно не матиме мотиваційний ефект або викличе негативну реакцію.