• потреба в науковому, раціональному обгрунтуванні прийнятих рішень;
• потреба менеджерів в розробці специфічних і прагматичних стратегій, адекватних певних ситуацій, а не проходження універ-сальним теоріям; деідеологізація процесу прийняття рішень;
• потреба в емоційному участі при виконанні роботи по влас-ної ініціативи, що передбачає серйозне ставлення співробітників до бу-дущім можливостям;
• потреба в прийнятті «плюралістичної» точки зору на підприємство, яка передбачає необхідність досягнення цілей організації і демокра-тичний процес прийняття рішень;
• необхідність творчого, спільного з колегами і з їх допомогою навчений-ня: саморозвиток як невід'ємний процес робочого життя організації. Таке навчання повинно бути продовженням освітнього процесу для співробітників різного віку і менеджерів всіх рівнів. 9
К. Терлі і X. Вірденіус наголошують на необхідності змін, способству-чих ефективного лідерства в менеджменті, потреба у відчутті європей-ської управлінської ідентичності, що не суперечить національній ідентичності, але при цьому базується на різноманітності, яке фактично характеризує Європу. Цілі концепції ЄвроМенеджмент вони бачать в прийнятті плюралізму, інтеграції різних систем управління і комбінації наукового і раціонально-го мислення (в основному французька школа) з прагматичними рішеннями (британський підхід). Без європеїзації різні стилі менеджменту в Європі можуть призвести до поширення конфліктних відносин не тільки між працівниками і менеджерами, але і між організаціями та їх розростається мережею зацікавлених сторін (stakeholders).
А. Лейсен, Agfa Gevaert: «Звичайно, ми працюємо для отримання прибутку, але також і для людей. У США прибуток домінує всюди, і люди розглядаються як виробничий ресурс, який можна використовувати або викидами-сить. Це - основна відмінність. Можуть сказати, що європейська філософія близ-ка японської. Думаю, що це не так. Фундаментальна різниця полягає в тому, що Європа - це індивідуалістичне суспільство, а японське суспільство засноване на колективізм. Ще Ф. Брод ялина знаходив причину в різних агрокультурних системах. Східна система базується на культурі рису, що вимагає колектив-ного праці, в той час як європейська система заснована на культурі злаків-вих рослин, які можна було вирощувати поодинці ».
X Вакабаяші, Itochu, UK: «В Японії менеджери відбираються з тисяч людей, що проходять професійну підготовку протягом тривалого часу. Ця підготовка і навчання здійснюються в інтересах фірми і сприяє го-могенізаціі їхнього способу мислення. Така система не передбачає поваги до особистості конкретного працівника. В Європі ж внутріфірмова система під-готування кадрів менше розвинена, фірми відбирають і сприймають людей та-кими, якими вони є, з їх індивідуальністю. В результаті японські менеджери проявляють менше оригінальності. Це не так щодо япон-ських підприємців, але вірно в цілому для менеджерів. В Європі навіть в круп-них компаніях менеджмент є більш персоналізованих. »
Р. Берра, Hoffmann-La Roche: «У порівнянні з нашими конкурентами в США і Японії в нашій групі видається набагато менше письмових правил. Іног-да це обертається культурним шоком для менеджерів, яких ми перев-дим з одного континенту на інший. На американців, які прибувають до Європи, справляє враження хаотичність нашої системи. І навпаки, європейці, відряджаються в США, виявляють письмові правила і рекомендації мало не з будь-якого приводу ».
Дж. Віттореллі, Pirelli: «Якщо вам доводиться закривати підприємство де-небудь в Італії, Франції, Іспанії чи Німеччині, то це треба буде обгово-дати і погоджувати з урядом, місцевою владою та організаціями, з профспілками. Навіть з церквою! »
2. Більш висока значимість внутрішніх переговорів. Європейські менед-жери витрачають багато часу на різного роду переговори всередині фірми, між різними рівнями фірми, між менеджментом і робітниками, з профспілками, і між штаб-квартирою і підрозділами. В американських фірмах прийняття рішень є компетенцією керівництва, доведення їх наказів і распоря-жений до безпосередніх виконавців відбувається швидше, ніж в європейських фірмах. В Японії прийняття рішення здійснюється на основі консенсусу, ру-никами організації володіє відповідними повноваженнями і владою, але користується ними делікатним чином. Якісь ідеї можуть виходити від робітників з цехів, але коли рішення прийнято нагорі, вони вже ніким не оспорюються. В Європі топ-менеджерам доводиться консультуватися, обговорювати і догів-Ріва з різними рівнями управління, хоча владні повноваження закреп-лени за ними.
Європейська освітня система також сприяє закріпленню прак-тики діалогу і переговорів для переконання людей і отримання їх підтримки. Школи культивують традиції діалектики і дебатів для отримання раціонального-них відповідей і виховують почуття особистої відповідальності.
Р. Берра: «Рішення, які надходять від вищої ланки управління, обговорюються і критикуються. Люди починають втягуватися у справи тільки після дискус-сій і діалогу ».
Лейсен А. «Контрольний рада (Aufsichtsrat) на 50% складається з представників робітників і на 50% - представників акціонерів. Рішення не можуть бути заблоковані, оскільки президент компанії має право вирішального голосу.
Це - важливо, бо паритет був би згубний. До того, як збирається Рада, Представники акціонерів збираються і готують рішення. Те ж саме роблять і представники робочих. Президент з'ясовує наявність або відсутність догово-ренности в процесі переговорів. »
3. Більш високий рівень навичок з управління міжнародним разнооб-разіем. Європейці мають навички та здібності розпізнавати культур-ве різноманіття. Вони більш шанобливо ставляться до закордонних культурам і стилям менеджменту. Толерантність, або терпимість до різноманіття, до інокультурним сусідам, як би близько вони не знаходилися, - це якість, воспи-танное в жителях Європи історично і посилене в ході загальноєвропейського процесу, виявляється в європейській діловій практиці у вигляді багатомовності топ-менеджерів, обліку місцевих особливостей в структурах і управлінських проце-дурах компаній. Якщо створення глобальної компанії без знищення місцевої культури в підрозділах, розташованих за межами США, вважається од-ним з видатних досягнень Джека Велча, колишнього глави General Electric, то для Philips, Nestle або ABB - це норма життя.
Європейські компанії можуть призначати місцевих менеджерів на керівні пости в своїх зарубіжних підрозділах. Європейська тенденція до адаптації до місцевої управлінській практиці і ринків призводить до більшої децентралі-зації зарубіжних операцій. У той же час японські компанії схильні воспро-переводити японський менеджмент, а також свою корпоративну культуру. Децент-ралізації не означає, що корпоративна культура є слабкою. Навпаки, корпоративна культура повинна бути достатньо сильною, але при цьому вона до-пускає варіації. Децентралізація може привести до визнання мультілокалізаціі ряду стратегічних функцій, наприклад НДДКР. Ряд європейських фармацевтичних компаній має свої центри НДДКР в США і Японії в до-конання до тих центрам, які розміщені в Європі. Така стратегія припускає-лага відносини партнерства між головною фірмою і її закордонними під-поділами. Зрозуміло, є винятки, і цю характеристику європейського менеджменту слід розглядати як поширену, але не як універ-сальну.
A. Брёкелс, Hewlett Packard: «Європейці мають більшу гнучкість і адап-тивностью. Візьмемо приклад. Я багато працював з фінськими менеджерами. Це просто вражаюче, як вони адаптуються до європейського ринку з тієї простої причини, що їх домашній ринок занадто маленький. Або голландці (Unilever, Shell, Philips). Вони вже десятиліттями працюють за кордоном ».
B. Шуссер, Siemens: «У 1970-і рр. американські фірми піддавалися крити-ке за експорт своєї політики. У нашій компанії, і я думаю, що так воно є в більшості європейських компаній, при установі зарубіжних про- виробництв ми прагнемо інтегруватися з національними традиціями. Іншими словами, ми хочемо бути у Франції як французька фірма, в Бразилії - як бразильська фірма. Однак ставлення американських фірм в цьому плані могло трохи змінитися за останні десять років ».
4. Управління «між крайнощами». Філософія і практика менеджменту в США та Японії часто розглядаються як крайності по ряду вимірювань. Наприклад, короткострокова орієнтація на прибуток і довгострокова орієнтація на зростання відповідно в американських і японських компаніях. Якщо є європей-ський стиль менеджменту, то займає він проміжне положення між американською та японською моделями менеджменту.
Управління «між крайнощами», можливо, є результатом взаємного навчання європейських фірм, країн, культур. Малі країни - Голландія, Бель-гія, Люксембург і Швейцарія, найкраще ілюструючи поняття європейського менеджменту, демонструють таку здатність навчатися.
А. Пилкингтон, Pilkington: «Американці набагато менш лояльні, набагато менш віддані своїй фірмі, їх погляд на кар'єру - понад индивидуалистичен-ний. Вищі керівники без проблем можуть перейти в конкуруючу когось панію. Вони розглядають себе як актив, що має ринкову ціну. У Япо-нії - абсолютно протилежна картина. А Європа знаходиться десь посередині і тому більш прагматична ».