Історія виникнення бережливого виробництва
Батьком-засновником бережливого виробництва вважається Таїті Воно, який почав роботу в Toyota Motor Corporation в 1943 році, інтегруючи кращий світовий досвід. В середині 1950-х років він запровадив систему (Toyota Production System, TPS), яка в західній інтерпретації стала відома як Lean production, Lean manufacturing, Lean. Також варто відзначити значний внесок в розвиток теорії бережливого виробництва його соратника і помічника Сігео Синго, який також в 1950-х роках впроваджував на Тойоті нові методи управління. Ідеї Лін були висловлені ще Генрі Фордом, але вони не були сприйняті бізнесом, оскільки значно випереджали час.
Концепція бережливого виробництва народилася на європейському континенті і представляла собою синтез і узагальнення ряду передових управлінських практик різних країн. В Європі акцент в реструктуризації багато в чому робився (і робиться) на мотивацію персоналу, в тому числі на його участь у створенні оптимальних форм праці. Lean в Європі - це набагато більший упор на мотиваційну складову в організації виробництва, ніж в США.
Підхід США - можливість набору робочої сили невисокої кваліфікації, їх якнайшвидша підготовка, можливість швидкої підготовки кадрів з темпом, згідним темпу зростання виробництва. Легко звільнити з роботи, легко і набрати новий персонал.
У російській версії термін Lean перевели як «бережливе виробництво», «струнке виробництво» або просто «Лін». Спочатку Лін на Заході і в Японії застосовували в галузях з дискретним виробництвом, насамперед в автомобілебудуванні. Потім концепція була адаптована до умов безперервного виробництва, а потім в торгівлі, сфері послуг, комунальному господарстві. охороні здоров'я, збройних силах і державному секторі. Привабливість Лін в тому, що система на 80% складається з організаційних заходів і тільки на 20% складають інвестиції в технологію.
Поступово Лін перетворилося в міжнародну філософію менеджменту, Лін мислення (Lean Thinking), і навіть Лін культуру (Lean culture) сучасного суспільства. Головне в Лін культурі - опора на людський фактор, колективна робота. Істотну підтримку цьому надає формування емоційного інтелекту (EQ) у працівників методом коучингу. Іншим важливим положенням є прагнення до постійного вдосконалення, методом поступових, але безперервних поліпшень (метод Кайдзен). Тепер Лін охоплює не тільки саме підприємство, організацію, але її клієнтів і постачальників і поширюється на все суспільство. Цьому сприяють регулярні міжнародні та регіональні конференції по Лін, багато з яких проводяться за ініціативою Lean Enterprise Institute (США) і Lean Enterprise Academy (Англія). У багатьох країнах поширенню Бережливого виробництва надається державна підтримка.
Бережливе виробництво (Lean manufacturing або Lean production), яке часто називають просто "Lean", є виробничою ідеологією, яка передбачає витрачання ресурсів для будь-яких цілей, крім як для створення вартості для кінцевого покупця неприпустимим, і тому такі витрати є метою для знищення. З точки зору клієнта, який споживає продукт або послугу "вартість" визначається як будь-яка дія або процес, за який клієнт готовий платити. Основою Lean є якраз створення вартості для клієнта. Бережливе виробництво є спільною філософією управління процесом, отриманої в основному з Toyota Production System (TPS) (звідси і термін Toyotism). Фокус цієї філософії зосереджений на зниженні, виділених на заводах Toyota, семи видів втрат, з метою підвищення загальної споживчої цінності.
Кайдзен - це досвід багатьох японських компаній, і в першу чергу Toyota, де створення цієї фірмової виробничої системи приділено найбільшу увагу і яку вважають еталоном застосування кайдзен. Але, як ми знаємо, немає меж досконалості, а значить, є до чого прагнути. Тому вже півстоліття Toyota продовжує шукати і знаходити резерви ефективності, як ніби "вичавлює воду з сухого рушники" - так висловився Сигео Синго, багато років працював над створенням виробничої системи японського концерну.
Підхід Kaizen набув широкого поширення в 80-х роках з появою світового бестселера Масаакі Имаи: "Кайдзен - ключ до успіху Японії в області досягнення конкурентоспроможності".
Однак, його походження має більш давню історію і бере початок на превеликий руху післявоєнного економічного відродження Японії.
Саме в цей період з'явилися основні концепції, такі як, JIT (Just in Time), 5S, дослідження постійного вдосконалення, ZD і гуртки якості, TQM, SMED, TPM, в які внесли величезний внесок такі відомі особистості, як У. Едвард Демінг, Таичи Воно, Сеічі Накаяма, Сигео Синго, що згодом стало називатися КАЙДЗЕН.
3 принципу KAIZEN:
1) Процеси і результати;
2) Загальні системи;
3) Ні звинувачення
7 Концепцій KAIZEN:
1) SDCA, PDCA - цикли Шухарта-Демінга;
2) Наступний процес-замовник;
3) Головне якість;
4) Входити на ринок з урахуванням уваги замовника;
5) Управління знизу вгору;
6) Використовувати дані ( "Розмовляй з даними");
7) Контроль варіацій.
Успіхи японських компаній надихнули популяризаторів цього досвіду, які для опису концепції бізнес-системи придумали спеціальний термін "бережливе виробництво" (lean manufacturing) з відповідною термінологією: "Бережливе виробництво, бережливе виробництво на підприємстві, впровадження бережливого виробництва". У фахівця, вже знайомого з термінами кайдзен і бережливе виробництво (lean manufacturing), можливо, склалася думка про те, що це одне і те ж. Це не зовсім так. Lean - це стан підприємства, своєрідний статус, до якого прагнуть компанії. Ставши Lean, вони можуть розраховувати на бізнес-успіх, збільшення прибутку і рентабельності, мінімум витрат і максимум ефективності.
види втрат
Сім видів муда (втрат):
перевиробництво; очікування; Непотрібна транспортування; Зайва обробка; запаси; Непотрібні переміщення; Дефектна продукція; Невикористаний творчий потенціал співробітників.
В цілому використання принципів Lean може дати значні ефекти. Перевага Лін в тому, що система на 80% складається з організаційних заходів і, тільки 20% складають інвестиції в технологію. Нижче наведені приклади втрат і способів їх усунення стосовно офісним бізнес-процесів.
Виконання певного типу роботи до того, як це буде потрібно, є втратами. Це найгірший з усіх видів прихованих втрат, оскільки перевиробництво призводить до інших втрат.
Наприклад, якщо підготувати оферту для клієнта до того, як він зробить запит, виникають втрати наступних видів: зайва обробка, переміщення, рух і т. Д. Щоб зрозуміти, які операції вам необхідні, а від яких слід відмовитися, ви повинні чітко уявляти , що ви робите і що потрібно вашому клієнтові.
Приклади перевиробництва (в офісі):
-
складання звітів, які ніхто не читає і які нікому не потрібні; виготовлення зайвих копій документів; пересилання одного і того ж документа по електронній пошті або факсом кілька разів; введення повторюваної інформації в безліч документів;
Інструменти для усунення перевиробництва:
-
стандартизована робота; вирівнювання робочого навантаження; вивчення потреби в тій чи іншій операції.
Будь-яке очікування (людей, підписи, інформації і т. Д.) - це втрати. Цей вид втрат можна порівняти з низько висить яблуком, до якого легко дотягнутися, зірвати і використовувати за призначенням.
Часто ми не вважаємо джерелом втрат паперу, що лежать в лотку для документів, що надходять. Однак згадайте, скільки разів ми перебираємо цей лоток, намагаючись знайти щось потрібне? Скільки разів ви беретеся за будь-яку справу перед тим, як закінчите його? Щоб позбутися від цього виду втрат, необхідно дотримуватися принципу «закінчили - підшили (або викинули)».
Приклади втрат очікування:
-
велика кількість обов'язкових підписів і дозволів; залежність від інших співробітників при виконанні будь-яких завдання; затримки в отриманні інформації; проблеми з програмним забезпеченням; виконання завдання різними відділами; відсутність відповідальних за виконання будь-якої задачі.
Інструменти для усунення втрат очікування:
-
карта потоку створення цінності; 5S; кур'єри; система документообігу.
Втрата непотрібна транспортування документів впливає на час, необхідний для виконання будь-якої роботи в офісі. Навіть при наявності вільного доступу до електронної пошти клієнтам дуже часто посилаються документи, що мають невелику або нульову цінність. Для організації ефективної роботи важливо скоротити або усунути цей вид втрат, для чого слід розділити всю роботу на послідовні операції і розташувати їх якомога ближче один до одного.
Якщо від переміщення документів між процесами позбутися не можна, то його потрібно максимально автоматизувати.
Приклади втрат даного виду:
-
відправка непотрібних документів; занадто часта реєстрація документів, що знаходяться в роботі; передача документів на наступний етап роботи вручну; виконання одного завдання декількома відділами; неправильна розстановка пріоритетів.
Інструменти для усунення втрат непотрібної транспортування:
-
рівномірний розподіл робочого навантаження; система документообігу; стандартизована робота; засоби візуального контролю.
Один з найбільш невловимих видів втрат. Зайва обробка має на увазі те, що ви виконуєте роботу над ту, яку замовляв споживач. Часто це пов'язано з тим, що ми не досить чітко уявляємо потреби нашого клієнта. Задайте собі питання: «Які потреби у нашого клієнта? Які операції необхідно виконати, щоб задовольнити ці потреби? ». Якщо ви не змогли чітко відповісти на це питання, то даний вид втрат присутній у вашому офісі.