Людський фактор як основне джерело ризику при проведенні організаційних змін
Варфаловская Вікторія Вікторівна,
аспірант Московського державного університету приладобудування і інформатики.
Швидкозмінне ділове оточення висуває багато вимог для менеджерів і персоналу, включаючи потребу планувати і ефективно управляти організаційними змінами, які спрямовані на адаптацію господарюючого суб'єкта до зовнішнього середовища.
При цьому досвід практиків свідчать про те, що саме з людським фактором пов'язана найбільша кількість проблем в процесі проведення організаційних змін, так як свідомість і поведінку співробітників компанії змінити набагато складніше, ніж технології, обладнання або організаційну структуру [1].
Прийняття та реалізація стратегії змін як аксіоми в діяльності будь-якої сучасної організації пов'язане з певними ризиками, частина з яких є специфічними і властивими тільки управління організаційними змінами. Причому ці ризики присутні на всіх етапах управління змінами, хоча природа їх різна. Так, на початковому етапі, коли необхідно усвідомлення доцільності організаційних змін можуть виникнути посадові ризики, пов'язані з невисоким рівнем когнітивних навичок керівників, які проявляються в нерозумінні або неприйняття керівництвом організації необхідності змін і небажання щось змінювати. Особливо це властиво керівникам багатьох російських компаній, орієнтованих в більшості випадків на швидкий успіх.
Практика показує, що безболісне впровадження змін в умовах співробітництва всього колективу є скоріше винятком, ніж правилом. Зайве по-різному оцінюються перетворення з боку вищого керівництва підприємства (для нього це нові можливості) і з боку його співробітників (для них зміни загрожують небезпека). Опір змінам може мати різну силу і інтенсивність. Воно проявляється як у формі інертного, більш-менш прихованого неприйняття змін, що виражається у вигляді зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так і в формі енергійних, відкритих дій проти перебудови (наприклад, у вигляді страйку, явного неучасті у впровадженні нововведень). Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єри (табл. 1) [2].
Опір змінам на особистому та організаційному рівнях.
Бар'єри на рівні організації
Страх перед невідомим, коли перевага віддається звичного.
Потреба в грунтах, особливо коли під загрозою опиняється власне робоче місце.
Заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної плати при збільшенні витрат праці).
Незалученість в перетворення яких торкається змінами осіб.
Недолік ресурсів і часу через оперативної роботи, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані "між справою".
Взаємозалежність підсистем, що веде до того, що одне "несинхронізованих" зміна гальмує реалізацію всього проекту.
Опір передачі привілеїв певним групам і можливих змін в сформованому "баланс влади".
Минулий негативний досвід. пов'язаний з проектами змін.
Опір трансформаційним процесам, нав'язаним консультантами ззовні.
Ці бар'єри показують, що вже на стадії концептуальних розробок в плановому порядку може бути врахована реакція персоналу на зміни.
Співробітникам здається важливим володіти повною інформацією, якою володіє вищої ланки підприємства. Опір змінам може знизитися, якщо персонал буде мати уявлення про загрози, з якими стикається підприємство, і способи усунення цих проблем, в тому числі розуміти сенс впроваджуваних планів. Працівників необхідно інформувати про те, які інші варіації дій розглядалися, перш ніж було прийнято рішення вибрати дану курс, а також про критерії, якими керувалися при прийнятті рішень, про межі допустимого ризику і про наслідки помилкових дій. Щоб позбутися від ризику і опору змінам, слід врахувати один з найбільш очевидних і найбільш важливих при проведенні змін постулатів: своїм власним ідеям люди не противляться [3].
Одна з найскладніших завдань залучення персоналу в спільні дії щодо розвитку підприємства є формування команди, яка буде здатна успішно провести організаційні зміни. Ця команда повинна пронизувати всю організаційну структуру компанії і складатися як мінімум з трьох рівнів - вищого керівного ради, "менеджерів змін" і "цільових груп" [10]. На першому рівні приймаються стратегічні рішення щодо організаційних змін, на другому виконується координація цих рішень на підприємстві і забезпечується зворотний зв'язок. "Цільові групи" зможуть здійснювати діяльність зі збору необхідної інформації і виробляти альтернативи по більш вузьким напрямками. Такі групи, що складаються з декількох менеджерів середньої ланки, можуть залучати до своєї роботи додаткову кількість співробітників різних рівнів, забезпечуючи, таким чином, залучення широкого кола працівників в організаційні зміни. Такі дії дозволять як донести важливу інформацію до всього персоналу, так і постійно підтримувати зворотний зв'язок з ними.
Коли утворюється така об'єднана команда, для успіху організаційних змін дуже важливі два аспекти: сприймається персоналом об'єктивність кадрових рішень і швидкість, з якою вони відбуваються, так як при їх затримці через невизначеність сильно підвищується рівень стресу в організації. Існують кілька основних прийомів, якими може скористатися керівництво, однак слід добре розуміти їх переваги та недоліки.
1. Призначення нового лідера на кожен значущий ділянку. який повинен сам набрати собі команду. Це дуже швидке рішення, однак, швидше за все, такий менеджер при формуванні команди віддасть перевагу співробітникам свого відділу, просто тому, що він більше про них знає, і в результаті виявляться незатребуваними цінні кадри інших підрозділів.
2. Призначення двох фахівців-представників різних функціональних груп на кожну ключову позицію призначити двох фахівців. У цьому випадку проблеми зворотні - хоча такий тандем менеджерів буде мати повне уявлення про відповідні кандидатури в їх команду з обох структур, але всередині нього можуть бути тертя, процес прийняття рішень може затягнутися або привести до компромісних, не найефективнішим рішенням.
Таким чином, вищій ланці підприємства необхідно вибрати підхід до формування команди в залежності від конкретних цілей і можливостей організації, і, що не менш важливо, перш ніж починати кадрові перестановки, донести цей принцип до всіх співробітників [4].
Для того щоб дозволити працівникам всіх рівнів подолати страх перед новими вимогами до них, створити позитивне ставлення до поточних перетворень і широко розповсюдити нововведення в організації необхідно проводити додаткове навчання. Це може бути як навчання новим професійним навичкам, так і, наприклад, тренінги з комунікативним навичкам, побудови команди або посилюють розуміння що відбуваються в компанії психологічних процесів, подолання стресу і т.д. в залежності від потреб компанії.
На попередньому етапі, ще до початку реалізації процесу змін, особливу увагу слід приділити навчанню менеджерів. Ключові фігури, які будуть стояти на чолі процесу, повинні мати чудові комунікативні навички і розуміти, що будь-яке їхнє поводження з моменту запуску перетворень буде трактуватися всередині організації тільки в зв'язку з що відбуваються змінами. Тому будь-яке їхнє дія повинна підкріплювати заявлені нові принципи і демонструвати бажану поведінку для всіх співробітників. Керівникам середньої ланки необхідно навчитися справлятися з негативними реакціями підлеглих, з якими доведеться щодня стикатися, терпляче демонструючи розуміння і підтримку.
Пропозиції менеджерам для ефективного управління організаційними змінами можуть бути сформульовані в стислому вигляді у вигляді шести правил Д. П'ю:
1. Ретельно встановлювати потребу в змінах.
2. Не думати тільки про зміни, дивитися далі.
3. Починати зміни з неформальних дискусій для того, щоб отримати зворотній зв'язок і забезпечити участь.
4. Заохочувати і надихати тих, у кого можуть виникнути заперечення.
5. Бути готовим змінювати свої позиції (себе).
6. Відстежувати результати зміни і закріплювати їх [6].
Отже, у підприємства існує два види устремлінь, перше з них направлено на досягнення цілей організаційних змін, друге - на залучення персоналу в ці стратегічні напрямки діяльності підприємства.
Визначивши ці дві спрямованості, слід деякий час по-розмірковувати й вирішити, як можна їх збалансувати. Необхідно досягти високого рівня узгодженості між особистими цілями і цілями організації при одночасному зростанні значення і тих і інших. Співробітники не працюють на повну силу і не витрачають всю свою енергію на те, в що не вірять або, з чим не згодні. Як показує практика, ототожнення себе з організацією - найважливіший мотив, що спонукає службовців повністю присвятити себе досягненню організаційних цілей. У працівників відмінні один від одного особисті моральні цінності і принципи, і керівники повинні спробувати зрозуміти їх і узгодити з цінностями організації в цілому. Тільки при такому підході зміни і нововведення можуть прийняти постійний і незворотний характер.
2. Нестерова М. Опір змінам - як його подолати. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: www.intelcont.ru.
5. Pugh, D. People in Organizations, Penguin, 1983.