Що стосується організації процесу формування резерву кадрів, то тут не існує універсального зразка. Кожна компанія розробляє власний план у відповідності зі своєю специфікою. Здійснюють цей процес, як правило, співробітники відділу по роботі з персоналом під керівництвом керівника компанії. При цьому важливо, щоб їх зусилля були скоординовані.
Проте, в будь-якої конкретної ситуації формування кадрового резерву і робота з ним має ряд етапів, незалежно від тієї чи іншої ситуації і обов'язкових для проведення:
Визначення потреби, чисельності та структури кадрового резерву
Оптимальна чисельність кадрового резерву на кожну з посад, включених в список резервування, становить 2-5 кандидатів на кожну посаду, в залежності від конкретної ситуації.
При визначенні чисельності кадрового резерву необхідно використовувати ряд критеріїв:
Посадова структура резерву
Кадровий резерв формується на вищі і головні посади організації, їх заступників, а також ключові позиції кадрової, фінансової, юридичної служби та ін.
Структура кадрового резерву будується за рівнями управління відповідно до номенклатури посад, включених в список резервування, і являє собою три рівні:
1-й рівень включає наступну номенклатуру посад:
генеральний директор;
заступник генерального директора (1-й заступник, виконавчий директор.
2-й рівень включає: заступників генерального директора по напрямках (по розвитку, з виробництва, з торгівлі, з фінансів та економіки і т.д.).
3-й рівень включає наступні посади:
начальник кадрової служби;
начальник юридичної служби;
головний інженер;
головний бухгалтер.
Виділяється два види резерву:
- Внутрішньоорганізаційний - резерв організації, що створюється з метою заповнення виникають позицій керівного складу на місцях в даній організації. (Формується в організаціях з кількістю персоналу від 100 осіб).
- Корпоративний - резерв Групи «ЛУКОЙЛ ІНТЕРНЕШНЛ ГмбХ» і передбачає виникнення вакантних резервуються посад в будь-який з організацій Групи.
- Оперативний резерв - резерв фахівців, готових приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому (від 1 до 3 місяців), а також кандидати на посади, які можуть стати вакантними протягом найближчого часу (1-2 роки) з імовірністю більше 50%.
- Перспективний резерв складають в основному молоді працівники, які мають високий професійний рівень і володіють лідерськими нахилами, які в перспективі зможуть займати ці посади терміном до 10-15 років.
Важливо мати на увазі, що, можливо, один і той же працівник одночасно буде перебувати як в оперативному (як найбільш прийнятний кандидат на заміщення посади на нижчих рівнях управління), так і в перспективному резерві.
формування резерву
1. Першою стадією формування кадрового резерву є визначення кандидатів, яке включає в себе ряд взаємопов'язаних процедур:
- аналіз документальних даних (особиста картка працівника, автобіографія, характеристики, результати атестації та т. п.);
- інтерв'ю або співбесіду для виявлення необхідних відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т. п.);
- спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях;
- оцінка результатів трудової діяльності (продуктивності праці, якості виконуваної роботи, показників виконання завдань керованим підрозділом) за певний період (як такого періоду були обрані два роки з визначенням проміжної оцінки діяльності кожні півроку);
- порівняння якостей претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу (профессиограммой).
2. Наступна стадія формування резерву складається з:
- оцінки професійних знань, навичок і досвіду претендентів;
- зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, які необхідні для резервованій посади;
- порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного резервованій посади.
Найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку при формуванні системи оцінки якостей керівника в резервованій посади, повинні бути визначені:
3. Третя стадія - формування та коригування списку кадрового резерву.
За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і коректується попередній список резерву.
В оперативний резерв зараховуються кандидати на заміщення певних посад, готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому (від 1 до 3 місяців), а також кандидати на посади, які стануть вакантними найближчим часом (1-2 роки) і вимагають конкретної підготовки кандидатів .
Щоб список резерву носив неформальний, а дієвий характер, при його складанні необхідно враховувати ряд вимог:
Список резерву складається працівниками служби управління персоналом за погодженням з керівниками структурних підрозділів, з урахуванням результатів оцінки.
Рішення про включення до складу резерву, виражене у формі затвердженого списку резерву і закріплене наказом по організації, приймається першою особою організації. Виключення зі списку здійснює він же з урахуванням віку, стану здоров'я, незадовільних результатів, показаних в період перебування в резерві.
Оптимальний термін, на який складається список резерву компанії - два роки. Передбачається періодичне його уточнення через кожні шість місяців, що повинно відповідати прийнятій програмі підготовки резерву.
Після закінчення дворічного терміну список кадрового резерву піддається повного перегляду з виконанням вищевказаних процедур і дотриманням принципу наступності його складу. Таким чином, склад резерву регулярно переглядається і оновлюється.
Робота з кадровим резервом
Робота з кадровим резервом передбачає підвищення кваліфікації, розвиток працівника, підготовку до заняття резервованій посади. Підготовка резерву ведеться за спеціально розробленими програмами, що включає теоретичну та індивідуальну підготовку.
Теоретична підготовка, передбачає як внутрішньо фірмові форми навчання, так і пов'язані з напрямком в навчальні заклади, і включає:
- оновлення і поповнення знань з окремих питань науки і практики управління організацією;
- підвищення освіти, пов'язаного з колишньою (базовою) підготовкою кандидатів;
- навчання фахових дисциплін, необхідним для підвищення ефективності управління.
Індивідуальна підготовка включає конкретні завдання щодо підвищення рівня знань, навичок і умінь для кожного конкретного фахівця, зарахованого до кадрового резерву.
Індивідуальні плани підготовки розробляються резервістами спільно зі своїми безпосередніми начальниками, узгоджуються зі службою управління персоналом і затверджуються вищим керівником. Наприклад, індивідуальний план працівника, який обіймає посаду провідного інженера-конструктора, розробляється їм і начальником конструкторсько-технологічного відділу і затверджується технічним директором.
Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівником служби персоналу, відповідальним за підготовку резерву. Результати контролю відображаються в індивідуальному плані підготовки.
Планування кадрового резерву є комплексним завданням, що вимагає від фахівців з кадрів і керівництва компанії постійної уваги і значних ресурсів. Досвід передових організацій показує, що вони не шкодують часу і коштів на оцінку можливостей своїх співробітників. Завдяки цьому вони отримують можливість навчати персонал своєї компанії для ефективного досягнення поставлених перед ними бізнес-цілей. Такі підприємства, як правило, підготовлені до несподіваної втрати ключових співробітників. При цьому важливо, що компанії, які використовують передовий досвід, розглядають підготовку кадрового резерву як постійний процес, а не як періодичне (і небажане!) Подія.