Роз'яснення вимог до роботи - кращий метод запобігання дисфункционального конфлікту. Працівникові пояснюється рівень результатів, який повинен бути досягнутий, система повноважень і відповідальності, визначені політика, процедури і правила.
Координаційні і інтеграційні механізми - ланцюг команд (два підлеглих дозволяють конфлікт у начальника),
Встановлення загальної мети для відділу, цеху, в цілому організація дозволить домогтися більшої злагодженості в діяльності персоналу.
Систематичне використання системи винагород для заохочення тих, хто способстьвует здійсненню загальної мети (подяка, премія, визнання, підвищення по службі).
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів
Наполегливість (примус) .Той, хто дотримується цієї стратегії, намагається примусити прийняти свою точку зору будь-що-будь: його не хвилюють думки і інтереси інших. При цьому він або ігнорує ту "ціну" в своїх відносинах з партнером, яка буде заплачена в результаті його дій, або просто не замислюється над цим. Прийнято вважати, що, чим більше довготривалі в перспективі відносини пов'язують учасників взаємодії (сім'я, організація), тим більш доцільно піклуватися не тільки про миттєву виграші, але і про збереження взаємин. Даний стиль пов'язаний з агресивною поведінкою, для впливу на інших людей тут використовується влада, заснована на примусі, і традиційна влада. Цей стиль може бути ефективним, якщо оніспользуется в ситуації, що загрожує існуванню організації - і деколи він просто зобов'язаний бути наполегливим. Істотний недолік - придушення ініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту через погіршення взаємин.
Догляд (ухилення) .Людина, що дотримується цієї стратегії, прагне піти від конфлікту. Така поведінка може бути доречним, якщо предмет розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може вирішитися сама собою, якщо зараз немає умов для продуктивного "дозволу" конфлікту, але через деякий час вони з'являться. Ефективна вона і в разі нереалістичних конфліктів.
Пристосування (поступливість) припускає відмову людини від власних інтересів, готовність принести їх в жертву іншому, піти йому назустріч. Ця стратегія може бути визнана раціональної, коли предмет розбіжностей має для людини меншу цінність, ніж взаємини з протилежною стороною, коли при "тактичному програші" не гарантований і "стратегічний виграш". Якщо ця стратегія стане для менеджера домінуючою, то він, швидше за все, не зможе ефективно керувати підлеглими.
Компромісс.Етот стиль характеризується прийняттям точки зору іншого сторно, але лише до певної міри. Пошук прийнятного рішення здійснюється за рахунок взаємних поступок.
Компроміс - означає угоду на основі взаємних поступок.
Розрізняють компроміси змушені (неминуче нав'язуються обставинами, що склалися) і добровільні (укладаються на основі угоди з певних питань і відповідають якійсь частині інтересів всіх взаємодіючих сил).
Здатність до компромісу в управлінських ситуаціях високо цінується, тому що зменшується недоброзичливість і дозволяє відносно швидко подолати конфлікт. Але через якийсь час можуть проявитися і дисфункціональні наслідки компромісного рішення, наприклад, незадоволеність "половинчастими рішеннями". Крім того, конфлікт в декілька зміненій формі може виникнути знову, так як породив його проблема була вирішена не до кінця.
Співпраця (вирішення проблеми) .Цей стиль грунтується на переконаності учасників конфлікту в тому, сто розбіжність у поглядах - це неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення, що правильно, а що нет.Прі такої стратегії учасники визнають право один одного на власну думку і готові його прийняти, що дає їм можливість проаналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід.
Той, хто спирається на співпрацю, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а шукає вирішення проблеми. Коротко установку на співпрацю обисно формулюють так: "Не ти проти мене, а ми разом проти проблеми".
Погодившись з ситуацією, враховуючи індивідуально-психологічні особливості учасників конфлікту, менеджер повинен застосовувати різні міжособистісні стилі вирішення конфліктів, однак стратегія співпраці має бути основною, так як саме вона найчастіше робить конфлікт функціональним.
Але слід пам'ятати, що немає універсальних способів подолання конфлікту. Для "рішення" конфлікту єдино можливим є повне входження в ситуацію. Тільки відповівши на всі ці питання, зрозумівши суть даної організації, "вжившись" в сформовану на фірмі ситуацію можна діагностувати конфлікт, вивчити його природу і дати рекомендації щодо оптимальної стратегії поведінки та методів його подолання.
Аналіз великої кількості ситуацій показав, що конфліктуючі, як правідо, не можуть сформулювати істинні причини конфлікту, "зациклюючись" на більш обурюють їх моментах, що лежать на поверхні і є наслідком більш глибоких причин.