Управління діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням
Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сам, погодившись з особливостями всередині і внеорганізаціонной реальності і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями і установками.
Починається ділова кар'єра з формування суб'єктивно усвідомлених власних суджень працівника про своє трудове майбутнє, очікуваному шляху самовираження і задоволення працею.
В процесі реалізації кар'єри важливо забезпечити взаємодію всіх видів кар'єри.
Види ділової кар'єри
Види і типи кар'єри
Внутрішньоорганізаційна кар'єра передбачає проходження всіх ступенів кар'єрного зростання (навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію) у рамках однієї організації. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованої.
Міжорганізаційна кар'єра передбачає, що працівник проходить всі щаблі кар'єрного росту в різних організаціях. Вона може бути спеціалізованої й неспеціалізованої.
§ Спеціалізована кар'єра відрізняється тим, що працівник різні етапи своєї професійної діяльності проходить в рамках однієї професії. При цьому організація може залишатися однією і тією ж або змінюватися.
§ Неспеціалізована кар'єра передбачає, що різні етапи свого професійного шляху працівник проходить в якості фахівця, що володіє різними професіями, спеціальностями. Організація при цьому може як змінюватися, так залишатися тією ж.
Неспеціалізована кар'єра широко розвинена в Японії. Японці твердо дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не з якої-небудь окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки. Так, вважається цілком нормальним, якщо керівник відділу збуту міняється местаміс керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах своєї кар'єри працювали в профспілках. В результаті такої політики японський керівник володіє значно меншим обсягом спеціалізованих знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність через п'ять років) і одночасно володіє цілісним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж власним досвідом. Сходинки цієї кар'єри працівник може пройти як в одній, так і в різних організаціях.
Вертикальна кар'єра передбачає підйом з одного ступеня структурної ієрархії на іншу. Відбувається підвищення на посаді, якої супроводжується зростанням оплати праці.
Горизонтальна кар'єра - вид кар'єри. Який передбачає переміщення в іншу функціональну область, розширення і ускладнення завдань або зміну службової ролі в рамках одного рівня структурної ієрархії, супроводжувані збільшенням оплати праці.
Ступінчаста кар'єра - вид кар'єри - поєднує елементи вертикальної та горизонтальної кар'єри. Ступінчаста кар'єра зустрічається досить часто і може приймати як внутрішньоорганізаційні, так і міжорганізаційні форми.
Прихована (доцентрова) кар'єра - вид кар'єри найменш очевидний для оточуючих, що передбачає рух в ядру, до керівництва організацією. Прихована кар'єра доступна обмеженому колу працівників, як правило, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Наприклад, запрошення працівника на недоступні ін. Співробітникам зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, отримання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірчі звертання, окремі, важливі доручення керівництва. Такий працівник може займати рядову посаду в одному з підрозділів організації. Однак рівень оплати його праці істотно перевищує винагороду за роботу в займаній посаді.
Моделі ділової кар'єри
На практиці існує велике різноманіття варіантів кар'єри, які базуються на чотирьох основнихмоделях:
«Трамплін». Підйом по службових сходах відбувається, коли займають більш високі і краще оплачувані посади. На певному етапі работнікзанімает вищу для нього посада і намагається втриматися на ній протягом тривалого часу. А потім стрибок з «трампліна» - вихід на пенсію. Ця кар'єра найбільш характерна для керівників періоду застою, коли багато посад займалися одними людьми протягом 20-25 років. З іншого боку, дана модель є типовою для фахівців і службовців, які не ставлять перед собою цілей просування по службі в силу ряду причин - особистих інтересів, невисокою завантаження, гарного колективу - працівника влаштовує посада і він готовий залишатися на ній до відходу на пенсію .
«Драбина». Кожна ступінь службової драбини являє собою певну посаду, яку працівник займає певний час (не більше 5 років). Цього терміну достатньо, щоб увійти в нову посаду і пропрацювати з повною віддачею. З ростом кваліфікації, творчого потенціалу і виробничого досвіду керівник або фахівець піднімається по службових сходах. Кожну нову посаду працівник займає після підвищення кваліфікації. Верхньої сходинки він досягає в період максимального потенціалу, і після цього починається планомірний спуск по службовій драбині з виконанням менш інтенсивної роботи. Психологічно ця модель дуже незручна для керівників через небажання йти з «перших ролей». Тут можна порекомендувати уважно ставитися до таких працівників - включати до ради директорів, використовувати в якості консультанта.
«Змія». Вона передбачає горизонтальне переміщення працівника з однієї посади на іншу шляхом призначення із зайняттям кожної нетривалий час, а потім займає більш високу посаду на більш високому рівні. Головна перевага цієї моделі - можливість вивчити всі функції діяльності та управління, що стане в нагоді на вищестоящої посади. Ця модель характерна для японської моделі, так як вони пов'язують себе не тільки з окремою професією, а й з майбутнім всієї фірми. При недотриманні ротації кадрів ця модель втрачає значимість і може мати негативні наслідки, тому що частина працівників з переважанням темпераменту меланхоліка і флегматика не схильні до зміни колективу або посади і будуть сприймати її дуже болісно.
«Роздоріжжя». Коли після певного періоду роботи проводиться атестація (комплексна оцінка персоналу) і за результатами приймається рішення про підвищення, переміщення або підвищенні працівника. Це схоже на американську модель, характерна для спільних підприємств.