Стимули, проникаючи в свідомість працівника і засвоюючи їм, стають мотивами діяльності. Отримуючи з зовнішнього середовища стимулюючий імпульс (економічний, політичний, правовий, соціокультурний і т. Д.) І пропускаючи його через свою психіку, людина екстраполюють цей імпульс на себе, співвідносить його зі своїми потребами, інтересами, можливостями, бажаннями, очікуваннями і цільовими установками .
В результаті з безлічі варіантів з'являється рішення діяти саме так, а не інакше. Це рішення переростає в дію, що приводить до певного результату. Результат буде тим вище, чим вище ступінь адекватності зовнішніх імпульсів (стимулів) і внутрішніх реакцій (мотивів) працівника. І навпаки, чим більше порушення цього балансу, тим вище ймовірність розбіжності очікуваних і фактичних результатів праці працівника. Наприклад, одному із співробітників будь-якого підрозділу, що працюють при однакових стимулюючих умов (рівень зарплати, режим праці і т. П.), Обіцяно посадова підвищення. Це сильний мотив, що спонукає даного співробітника при тих же стимулах працювати більш результативно. Однак, якщо обіцяного по тій або іншій причині не відбувається, мотивація даного співробітника і відповідно результати праці знижуються. Подібних ситуацій в практиці, на жаль, багато; це свідчить про явну недооцінку практичними менеджерами мотиваційної сфери.
Мотиви і стимули, виступаючи факторами, що визначають кінцеві результати людської діяльності, тим не менш, не тотожні один одному. Мотиви - це внутрішньоособистісні причини і рушії, які спонукають працівника діяти. Стимули ж, будучи зовнішніми впливами, не завжди збігаються з особистими устремліннями, пріоритетами, вподобаннями працівника. Більш того, мотиви і стимули в своїх діях на діяльність можуть як взаємно посилюючий, так і бути різноспрямованими. Наприклад, жорсткий стиль керівництва в інтелектуальному творчому колективі може призвести до «згортання», замикання працівників (демотивації) і, як наслідок, до зниження результатів праці.
Незадоволені мотиви працівника (трупи) організації, навіть при зростаючому рівні стимулів, можуть призводити до зниження результатів діяльності аж до негативних величин. Мотивація є процес спонукання людини до діяльності в ім'я досягнення певних цілей. Мотивувати поведінка означає вміти розуміти і сприймати внутрішні потреби працівника, системи і спонукати людей до свідомого самостійного вибору дій по задоволенню потреб і досягненню особистих і колективних цілей. Мотивація працівників означає також уміння досягати розуміння, сприйняття і освоєння ними цілей організації. В цьому випадку необхідні для організації дії працівників будуть високомотивованими, а результати праці - високими.
Стимулювання - це процес регулюючого впливу на працівника чинників зовнішнього середовища з метою підвищення його трудової активності. Якщо мотивація підштовхує діяльність зсередини, то стимулювання привертає її ззовні можливістю задоволення потреб. Стимулювати поведінка - значить створювати такі зовнішні умови впливу на працівника, організаційні системи, які спонукають або примушують їх діяти в установленому, заданому режимі для досягнення поставлених цілей.
Очевидно, що на практиці існує і стимулюючий, і мотивуючий тип управління в їх органічній єдності. Важливо знати їх спільні та відмінні ознаки і вміти здійснювати взаімонастройку механізмів стимулювання та мотивації.
Широко відомий експеримент Роберта Оуена, проведений на початку XIX століття на текстильній фабриці. Він прикріпив червоні стрічки до верстатів кращих робітників, зелені - до верстатів робітників із середніми показниками, а жовті - до не виконують норму виробітку. Через два місяці, не додаючи працівникам заробітну плату, не вдаючись до будь-яких погроз і не вводячи ніяких технічних удосконалень Роберт Оуен досяг бажаного результату - на всіх верстатах були червоні стрічки, т. Е. Норми стали виконувати всі без винятку робочі.
Складність управління мотивацією працівників обумовлена складністю її носія. Особистість людини за своєю природою унікальна і неповторна, як відбитки його пальців. Домінантами поведінки людини, в тому числі в сфері праці, виступають його власні потреби, інтереси, бажання ', здібності, ціннісні орієнтації, цільові установки, очікування. Для кожного конкретного працівника характерний індивідуальний набір, персональний комплекс мотивуючих факторів. Уніфікувати його для різних працівників навіть в рамках однієї спеціальності, професії, кваліфікації неможливо, та й не потрібно, щоб не втратити особистісне початок в працівника.
Щоб ефективно використовувати мотивацію для посилення управлінського впливу і досягнення організаційних цілей, необхідно добре уявляти собі її структуру як об'єкта управління. Під структурою мотивації розуміються складові її та впорядковані певним чином елементи - потреби, інтереси, здібності, бажання, очікування, ціннісні орієнтації, установки. Розглянемо коротко ці складові.
В основі мотивації працівника, як і кожної людини, лежать потреби. Вони виступають внутрішніми, глибинними джерелами розвитку особистості і її діяльності. Масштаби відмінності в поведінці різних людей в одній і тій же ситуації - це параметр, який сигналізує про відмінності їх мотивацій. З іншого боку, схожість дій одного і того ж людини в різних ситуаціях свідчить про силу його внутрішньої вмотивованості. Поки потреба не задоволена, вона активізує діяльність і впливає на неї. Сучасна практика показує, що з точки зору управління найважливішими є три типи мотивацій, обумовлених потребами: в досягненні мети, в приєднанні (спілкуванні) і у владі. Всі вони особливо значимі в сфері управлінської праці. Деякі рекомендації менеджерам щодо потреб різних ієрархічних рівнів сформульовані нижче:
Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.
Важливу роль в мотивації грає інтерес - особлива форма прояву потреби, що забезпечує спрямованість особистості на усвідомлення і досягнення певних цілей діяльності. Відмітною ознакою дії інтересу є видиме посилення мотивації, що виявляється в підвищеній увазі до об'єкта, в динаміці мислення, в інтелектуальному і іншому напрузі. Можна вважати, що інтерес є каталізатор мотивації.
У практиці менеджменту носіями інтересів виступають так звані «пов'язані групи». Це особи, групи або організації, що вступають в певну угоду, договірний процес, де всі учасники залежать один від одного. Наприклад, для акціонерного підприємства такими внутрішніми і зовнішніми групами є: власники, персонал (наймані працівники, що керують), фінансисти (банкіри), клієнти (споживачі), партнери (постачальники), суспільство (держава). Кожна група вносить свій специфічний внесок в підприємство і зацікавлена в компенсації цього вкладу в різній формі.
Так, при розподілі прибутку інтереси пов'язаних груп, як правило, полягають у наступному:
власники (акціонери) зацікавлені в дивідендах;
держава - в зростанні випуску продукції і Насса прибутку як податкової бази;
персонал - в оплаті праці та в своїй частці прибутку;
фінансисти, інвестори, кредитори, які безпосередньо не пов'язані з підприємством, - в зростанні прибутку як чинник підвищення курсу акцій, платоспроможності та накопичення фінансових ресурсів;
Формування і розвиток інтересів працівників всіх рівнів, а також їх координація та гармонізація в рамках «пов'язаних груп» - це найбільш складна і тонка робота перш за все вищих менеджерів.
На вибір поведінки працівника (мотивацію) і ефективність трудової діяльності сильний вплив надають його життєва позиція, звички, традиції, рівень культури, інші накопичені особистісні, індивідуальні цінності, часом трудноотделімой від мотивів. На їх базі працівник приймає рішення, що йому робити і як. Воно може відрізнятися від загальноприйнятих норм і вказівок і викликати суттєві відхилення від результату, очікуваного колегами і керівництвом. Цінності працівників не є чимось, що можна побачити, помацати, і тому вони часто вислизають від уваги менеджера. Їх можна розпізнати і оцінити тільки шляхом ретельного вивчення особистості і її реакцій, з великими витратами зусиль і часу. Але якщо вдається виявити їх, сформувати і розвинути в дусі відданості цілям організації, то ефект перевершить всі очікування. У цьому полягає завдання в першу чергу керівників, менеджерів.
Індивідуальні цінності самих менеджерів, і особливо державних службовців, можуть досить радикально вплинути на ефективність функціонування організації в цілому. Наприклад, ступінь залежності ефективності праці менеджера, державного службовця від рівня його особистого комфорту або від його честолюбства буде вельми значно визначати ефективність діяльності організації і залежних від неї інститутів, громадян. Індивідуальні цінності менеджера можуть створювати перешкоди діяльності організації, якщо породжують дії, котрі вступають в конфлікт з вимогами, нормами, цінностями організації. Наприклад, відносини особистої дружби можуть спонукати менеджера тримати на роботі некомпетентного співробітника.
Складність і значущість взаємодії індивідуальних цінностей менеджера і цінностей організації помітно проявляються в ситуаціях засідань, прес-конференцій і т. П. На вербальному, словесному рівні обговорення проблем зазвичай проходить в термінах цінностей організації. Однак уже пози, жести, гримаси і інтонації можуть видавати невисказиваемие і частково неусвідомлені індивідуальні цінності і переваги. Хтось із керівників підрозділів може бути натхненний перспективою реорганізації, оновлення; інший може потребувати, перш за все, у відчутті солідарності з групою, яку він представляє, захищаючи її від можливого скорочення штатів; третій, навпаки, відчуває потребу в лояльності своєму керівництву; багато інших, не замислюючись, підтримують позицію більшості колег-менеджерів і т. д. Інакше кажучи, виявлення і консолідація особистих і колективних ціннісних установок персоналу - важлива мотиваційна складова управлінської праці. Найбільш дієвим засобом її реалізації є особистий приклад керівника.
Для менеджера центральне місце у формуванні мотивації працівника часто займають цілі. Мета - це усвідомлено передбачати результати діяльності. Правильно обрана (поставлена), зрозуміла працівникові і прийнята їм мета мобілізує його на досягнення результату. В іншому випадку, не знаючи, куди і навіщо рухатися, працівник даремно витрачає багато сил, ресурсів і часто не отримує потрібного результату або отримує його дорогою ціною, що сильно демотивує працівника. Це проявляється ще яскравіше, якщо працівник так само для себе мету спільної діяльності, сприймає її як особистісно чужу.
Правильний вибір (постановка) цілей передбачає мотивуюча дія, якщо їх характеризує:
ясність і доступність;
ієрархічність і пріоритетність;
перехід від короткострокових до перспективних;
колективність обговорення і разделяемость учасниками реалізації;
реальність і співвіднесення з можливостями;
конкретність і планомірність досягнення;
контроль актуальності та перегляд при необхідності.
З точки зору управління мотивація і стимулювання є взаємопов'язані засоби підвищення ефективності праці персоналу. Керівникам та менеджерам всіх рівнів важливо вміти здійснювати взаімонастройку механізмів мотивації і стимулювання для досягнення цілей організації.
Мотиви є основним внутрішнім фактором, що визначає джерела і спрямованість діяльності працівника щодо підвищення (або зниження) ефективності і результатів праці. Тому процес формування мотивацій працівників є найважливішою функцією управління.
У центрі даних теорій лежить твердження про те, що процес мотиваційного вибору поведінки людини (групи, організації) обумовлений не тільки глибинними внутрішніми мотивами, а й зовнішніми впливами (стимулами), а також ступенем взаємозв'язку мотивів і стимулів і впливом цих взаємозв'язків на очікувані результати діяльності .
Представники процесних теорій небезпідставно вважають, що мотивація як процес за своєю сутністю і змістом є значно складнішим явищем, ніж локальна спонукальна причина або навіть сукупність причин. Згідно процесним теоріям мотивації, працівники оцінюють різні типи поведінки через вимірні трудові витрати, які, на їхню думку, можна отримати. Залежно від цього відбувається мотивований вибір типу поведінки і змінюється рівень мотивації. Якщо ступінь задоволення потреб (інтересів, цілей, бажань) збігається з очікуваними результатами, то мотивація посилюється і позитивна діяльність активізується; якщо немає - то слабшає, приводячи до наростання пасивності аж до деструктивних і навіть руйнівних дій (негативна мотивація).
Таким чином, з мотиваційних теорій управління слід, що мотивація відображає складний і безперервний процес вибору суб'єктом того чи іншого типу поведінки, механізмів його «запуску» і оцінки очікуваних результатів по задоволенню своїх потреб. У практичному плані це означає, що працівник (група, організація) в силу різноманіття власних мотивів (потреб, інтересів, бажань, очікувань) і впливів зовнішнього середовища (стимулів) постійно знаходиться в стані мотиваційного вибору між цінністю (корисністю, вигідністю) майбутніх дій і витратами на їх реалізацію. Оптимізація цього вибору - основне завдання мотиваційного управління. Чи варто вкладати заощадження (доходи) в рублі або в іноземну валюту, в банківський депозит або в нерухомість; платити податки або ухилятися від них; виконувати розпорядження керівництва беззастережно або з урахуванням власної позиції і т. д. Ці та безліч інших альтернативних виборів, породжуваних процесами і потребами розвитку, мотивують
Мотивація поведінки людини двоїста, вона містить одночасно і емоційні, і раціональні початку. З точки зору раціонального, прагматичного управління краще, щоб людина діяла як «інтелектуальна машина» - без збоїв і помилок, найбільш доцільно і ефективно. Але людині притаманні свої емоції, пристрасті, прагнення. Тому при мотивації своїх дій і в самих діях він керується і логікою, і почуттями, і здоровим глуздом, і емоціями.
Зазначена подвійність має важливе значення для практики управління. Вона передбачає формування відповідних методів управління, що спонукають до дій або на раціональної, або на емоційній основі, або на основі їх комбінації в залежності від ситуації, типів суб'єктів і вирішуваних завдань. Зайвий раціоналізм в менеджменті та самоменеджменте може придушити особистісні, творчі прояви та мотивації працівника. Надмірна апеляція до емоційних складових мотивації може заважати справі, виконання раціональних прагматичних завдань.