«Я дав доручення», або як не можна керувати великими організаціями
Фраза «я дав доручення», вимовлена чиновником вищого рангу, викликає у мене подив кожен раз, коли мова йде не про нові починаннях, а про звичайну, рутинну роботу. Нещодавно ось глава держави доручив антимонопольній службі моніторити ціни на основні продукти харчування (борошно, хліб, м'ясо, молоко) на внутрішньому ринку, а при порушенні закону - вживати заходів оперативного реагування. А що без доручення вона не повинна була оперативно реагувати на порушення закону?
Ще Дмитро Медведєв доручив Сергію Шойгу занятьcя технічним переоснащенням пожежної охорони. Уявляю, як гендиректор нашого видавничого дому Олена Мясникова доручила б мені оновити редакційні комп'ютери і диктофони, а завгоспа - кавоварки на кухні. З огляду на, скільки журналів і газет видає компанія і скільки в ній допоміжних відділів, гендиректору не можна ні спати, ні їсти, ні займатися своїми стратегічними матеріями - тільки давати нам доручення.
Вас також може зацікавити
Міністр внутрішніх справ Рашид Нургалієв тиждень тому доручив департаменту власної безпеки провести перевірку за фактом загибелі Сергія Магнітського. Тобто власна безпека пару місяців сиділа і чекала доручення, щоб зробити те, що входить в її обов'язки. До слова сказати, міністр ще здивував визнанням в тому, що до цих пір нічого не чув про підозріло великих витратах слідчих у цій справі. Взагалі-то бути поінформованим - це обов'язок керівника.
1. Менеджер чекає, поки надійде пряма вказівка.
2. Менеджер запитує, що потрібно робити
3. Менеджер пропонує свій план, який потім реалізує.
4. Менеджер діє самостійно, по ходу справи питаючи ради.
5. Менеджер діє абсолютно самостійно і в кінці подає звіт про виконану роботу.
Ініціатива і відповідальність підлеглого залежить виключно від того, як побудував роботу керівник. Більш того, для багатьох підлеглих перші два варіанти дуже зручні: вони ні за що не відповідають, свою відповідальність ( «мавпу») пересадили на плечі керівника, і тепер з них нічого не візьмеш. Будьте впевнені: підлеглий використовує ваше «доручення» по повній. Якщо щось не зроблено, він пояснить це тим, що доручення якось не було. Або, навпаки, не зроблено тому, що виконував інше ваше термінове доручення. Даючи підлеглому доручення в рамках його посадових обов'язків, ви позбавляєте себе морального права вимагати з нього кінцевий результат.
«У відносинах з підлеглими керівник повинен переслідувати дві мети - запобігти спробам діяти за схемами 1 і 2 ... Стежити, щоб по кожній проблемі, що покидає його кабінет, була досягнута домовленість про рівень ініціативи виконавця», - резюмують Онкен і Уоссо.
Пам'ятаю, один мій друг-американець перейшов працювати у велику компанію на дуже високу позицію. Я запитала, як саме перед ним поставили завдання, за якими критеріями будуть оцінювати і який у нього штат. Він відповів, що перші тижні повинен витратити якраз на те, щоб скласти план роботи свого департаменту, встановити цілі, а також окреслити необхідні штат і бюджет. Зрештою - він фахівець в своїй справі, ніхто краще за нього не знає, як побудувати роботу. Інша справа, перед тим як почати діяти, свою тактику і стратегію він повинен буде захистити перед вищим керівництвом. І легко вилетить до закінчення випробувального терміну, якщо виявиться непереконливим або погано пов'яже їх із загальним курсом компанії. А потім його будуть оцінювати по вирішеним завданням і досягнутим цілям. І особливо церемонитися не стануть, якщо результати виявляться слабкими.
Яка різниця, за великим рахунком, як побудує роботу керівник власної безпеки, щоб очистити міліцію від корупції і зловживань? Якщо це в рамках закону, нехай робить так, як вважає за потрібне: окремі доручення зверху будуть тільки збивати його з пантелику. Але от якщо він оскандалився, на очах у всіх «не помітив» явний привід для перевірки, то треба не доручення давати, а звільняти. Для науки іншим.
За допомогою доручень можна управляти бутербродної, в якій крім вас працює дружина, теща, два племінника і дівер. Поки тактика і стратегія справи у всіх подробицях поміщається в одній голові, а кожен підлеглий на увазі - немає проблем. Але як тільки бутербродних стало дві або більше, ви повинні делегувати відповідальність, залишаючи за собою обов'язок контролювати результати - проміжні та кінцеві. Ну і зрозуміло, що, якщо не хочете втратити контроль над компанією, ніколи не можна делегувати а) ключові кадрові рішення, б) службу безпеки і в) фінансові потоки.
Керівник, що загордився себе генієм, якому під силу думати за всіх і вирішувати за всіх, швидко виявляється в положенні доглядача мавп, переданих йому на піклування підлеглими, які спльовував стелю, чекаючи доручень і ні за що не відповідаючи. У той час як організація повільно, але вірно рухається до свого кінця.