Теперішній час - час, коли на ринку немає унікальності товару. Будь-який товар, будь-яка послуга, будь-яка новинка відразу ж дублюється конкурентом. Єдиними чинниками, які не можна переоцінити, служать висока компетентність і професіоналізм кожного члена команди. І тут велика відповідальність лягає на НR-менеджера і керівника компанії, від яких, як ключових гравців, залежить якісна складова набраного і набирається ними персоналу.
Навчання персоналу - один з дорогих, але затребуваних процесів в бізнесі. Однією з ключових функції НR-менеджера, крім відбору та оцінки персоналу, є його навчання і розвиток.
Ключовий ця функція є тому, що будь-яка компанія бажає бути успішною і затребуваною на ринку сьогодні і стабільної в перспективі, повинна мати у своїй команді висококомпетентних гравців. Адже сама назва відділу - Human Resource Management - Управління Людським Ресурсом, зобов'язує розвивати цей потенціал компанії.
Багато керівників, напевно, коли-небудь та стояли перед освітньої дилемою - брати в штат власного внутрішнього бізнес-тренера або звернутися до послуг зовнішніх провайдерів.
З'ясуємо для себе, чим займаються корпоративний бізнес-тренер і тренінг-менеджер і чому саме тренінг, а не, припустимо, лекція чи семінар, де співробітник отримав би набагато більше знанні про предметну сторону справи.
- Основні обов'язки бізнес-тренера - безпосередньо, розробка, адаптація, проведення тренінгів, післятренінговий супровід персоналу.
- Основні обов'язки тренінг-менеджера - розробка технічного завдання на тренінгові програми, організація проведення тренінгу сторонніми (зовнішніми) тренінговими компаніями, тобто ефективна організація навчального процесу.
Існує безліч способів навчання дорослої аудиторії, популярними серед яких є тренінги, семінари, лекції, курси та ін.
Тренінг на сьогоднішній день є найбільш ефективною формою навчання, так як він не перевантажує мозок зайвими знаннями, як при інших формах навчання, а дозволяє в найкоротші терміни сформувати в учнів стійкі навички з необхідними компетенціями.
Навчання персоналу - задоволення не з дешевих. Та й повернення вкладених інвестиції ніхто не гарантує. Тому, перш ніж запустити процес навчання, НR-менеджеру необхідно відповісти на ряд питань.
- Які вигоди отримає компанія? Чи так це підвищення кваліфікації важливо для компанії?
- Чи буде навчання носити системний, планомірний характер, або ж це разовий, спонтанний процес? Чи передбачається післятренінговий супровід?
- Чи достатньо навчити одного співробітника або в підвищенні кваліфікації потребує весь структурний відділ?
- Який вид навчання вибрати - внутрішній, внутрішній із залученням зовнішніх фахівців або направлення співробітника у зовнішні навчальні організації?
- Який навик треба розвинути в учнів? Чому саме ця навичка, а не інший?
- Які очікування від навчання? Яким повинен бути результат, як і в чому його виміряти?
- Які гарантії, що після проходження навчання співробітник продовжить трудову діяльність в компанії?
- Важливий момент - наскільки співробітник готовий і мотивований на отримання нових знань, навичок і т.д.
Дуже важливо для НR-менеджера проводити попередні роботи по виявленню потреб персоналу в навчанні. Для цього він постійно проводить анкетування, тестування, можливо, атестацію співробітників, прислухається до рекомендацій керівників підрозділів.
Отже, якщо керівництво все-таки наважився на навчання персоналу, і постало питання: кому віддати перевагу - корпоративному тренеру або зовнішнім провайдерам?
Розглянемо переваги і недоліки обох варіантів (табл.1. Порівняльна таблиця переваг внутрішнього і зовнішнього тренерів).
- Знання продукту і особливостей діяльності компанії, що дає можливість теоретичну базу розбирати на реальних прикладах з життя компанії.
- Виявлення та оперативне реагування на потреби персоналу в навчанні.
- Ефективність тренінгу за рахунок посттренінгових супроводу персоналу.
- Висока якість навчання за рахунок знання тренером зон розвитку кожного співробітника і правильного підбору програми навчання.
- Підвищення якості набирається персоналу за рахунок участі тренера в підборі і оцінці співробітника.
- Формування корпоративної культури, впровадження стандартів і регламентів, донесення корпоративних документів до персоналу.
- Адаптація нових співробітників.
- Участь в підготовці стандартів взаємодії з клієнтами і між структурними підрозділами та подальше впровадження цих стандартів.
- Системна взаємозв'язок процесу навчання співробітників з іншими процесами управління персоналом в компанії.
- Доцільно, якщо кількість учнів велике або потік постійний.
- Різноманітність у виборі тренера і якісних програм навчання.
- Свіжість погляду з боку.
- Привнесення нових технології, нових тем та ідей.
- "Обмін" досвідом і напрацюваннями інших компанії.
- Можливість замовити складні вузькопрофільні тренінги, наприклад, навчання топ-менеджменту компанії.
- Відсутність ділових і дружніх відносин з учнями, об'єктивність оцінок.
- Якісні роздаткові матеріали.
- Доцільно в разі, якщо чисельність співробітників компанії мала і попит на навчання не регулярний.
Основні мінуси (табл.2. Порівняльна таблиця недоліків внутрішнього і зовнішнього тренерів).
- Обмеження за різноманітністю програм. При спробі збільшити асортимент програми навчання якість інших буде нижче.
- Можливе зниження взаімозаряжающего ефекту між тренером і навчаються персоналом.
- Установка дружніх відносин між тренером і персоналом, виникнення "фаворитів" і "ізгоїв". Необ'єктивність в оцінці.
- Конфронтація між тренером і персоналом ( "Замість того щоб відпочивати в суботу змушує сидіти в задушливому залі").
- Тренер не може все знати на світлі. Співробітникам з більш високим рівнем інтелекту, ніж у тренера, топ-менеджменту необхідний більш досвідчений експерт.
- Якщо в штаті всього 20-30 співробітників, яких треба тренувати раз на півроку, то тренер компанії не потрібен.
- Занурення в одноманітну рутину, внаслідок чого - вигоряння тренера.
- Низька якість роздаткових матеріалів.
- Універсальність програми навчання (деяка частина коштів буде витрачена на знання і навички, які не потрібні при роботі в даній компанії).
- Ризик формалізму.
- Дорожнеча послуг.
- Рівень професіоналізму не завжди може відповідати заявленому.
- Відсутність посттренінгових супроводу.
- Незнання тонкощів професії.
- Несистематичність освітнього процесу.
- Незацікавленість у розвитку корпоративних цінностей.
У таблицях 1 і 2 наведені деякі переваги і недоліки залучення до тренінгів внутрішніх і зовнішніх тренерів. Звичайно, ці дані не претендують на істину в кінцевій інстанції, тим більше, що деякі пункти можуть ставитися як до плюсів, так і до мінусів.
Резюмуючи все вищесказане. Все залежить від конкретних потреб організації.
Якщо ж компанія нечисленна, потрібно тренінг співробітників вузького профілю або послуги тренера потрібні не так часто, то вам потрібен тренінг-менеджер або ж встановлення прямого зв'язку із зовнішнім тренером.
Навіть маючи в наявності свого тренера, для внесення елемента новизни в роботу і створення додаткового стимулу, не виключається можливість залучення зовнішніх фахівців, наприклад, виступ Б. Трейсі або Р. Гандапаса ваші співробітники запам'ятають надовго.
Часто функції тренера бере на себе хтось із працівників відділу НR або один з керівників відділів. Але це скоріше схоже на наставництво, лекцію, збори, інструктаж. Але ніяк не бізнес-тренінг.
Адже основне призначення тренінгу це щеплення ділових навичок співробітникам, цілеспрямована трансформація їх мислення, а не нудна обязаловка і менторство.