Головна | Про нас | Зворотній зв'язок
Оцінка персоналу - процес визначення ефективності виконання співробітниками організації своїх посадових обов'язків і їх вкладу в досягнення цілей організації.
Оцінка персоналу повинна виконувати три функції, серед них:
· Інформаційна - отримання відомостей щодо рівня кваліфікації працівника, його сильні і слабкі сторони;
· Адміністративна - прийняття рішення щодо кар'єри працівника, розмірів винагороди, планування навчання;
· Мотиваційна - виявлення напрямків розвитку, коригування поведінки для досягнення успіху.
Тільки спільна реалізація всіх функцій дозволяє забезпечити ефективність процедури оцінки персоналу організації (інформація, яка використовується для прийняття адміністративного рішення, повинна позитивно мотивувати співробітника до роботи).
Принципи ефективної оцінки:
· Відкритість критеріїв оцінки;
· Активну участь працівників;
· Орієнтація на майбутнє - більша увага повинна приділятися вдосконаленню, але не покарання;
· Наявність права апеляції.
Оцінка персоналу є найбільш вразливою сферою персонал - менеджменту організацій. Виключити суб'єктивізм в оцінці на 100% - завдання чи досяжна, однак грамотно вибудувана система дозволяє значно знизити вплив цього фактора на оцінку діяльності співробітника.
Система оцінки повинна відповідати філософії організації, її стратегії, характером діяльності та ін. Розробка такої системи є завданням, унікальною для кожної організації.
1. Визначення цілей системи оцінки.
Виділяють три основні групи цілей (7, №3):
адміністративні рішення, мають конкретні матеріальні наслідки для працівників (зміни компенсаційного пакета, підвищення / пониження в посаді, звільнення);
діяльність - рішення, пов'язані з оцінкою поточної діяльності і виявленням робочих проблем;
потенціал - рішення, пов'язані з розвитком організації (визначення або коригування стратегії організації відповідно до потенціалом працівників, розвиток кар'єри, встановлення стандартів діяльності і т.п.).
Як правило, оцінці не підлягають співробітники, стаж роботи яких в компанії менше року (атестація за результатами випробування при прийомі на роботу в даному розділі не розглядається), вагітні жінки та жінки, які мають дітей до року. Складаються списки співробітників, що підлягають оцінці (по підрозділах).
3. Визначення суб'єктів оцінки.
Як оцінюють найчастіше виступають безпосередні керівники співробітника (група експертів), крім того - колеги, підлеглі, клієнти. Важлива також самооцінка працівника. Найбільша кількість суб'єктів оцінювання (отже, можливість отримання максимально об'єктивної оцінки) використовується при проведенні процедури 360 0 атестація. Співробітник оцінюється керівником, колегами, підлеглими. Конкретні механізми можуть бути різними: все заповнюють ту ж форму оцінки, або різні форми; але суть одна - отримання всебічної оцінки наказом Міністерства освіти України. Однак використання такої процедури можливе лише при відповідній культурі організації, оскільки розширення складу співробітників може стати причиною конфліктів, пов'язаних з об'єктивністю оцінки та сприйняттям цієї оцінки як об'єктивної самим співробітником ( «зведення рахунків», боязнь висловлення власної думки).
Мал. 6.9. Суб'єкти оцінки персоналу
1. Визначення оціночних процедур та їх періодичності.
Найбільш поширеною формою оцінки є атестація. У найзагальнішому вигляді - це процедура, що дозволяє встановити відповідність співробітника займаної посади. Однак останнім часом значно змінилося уявлення про призначення атестації, методах її проведення. На практиці існує два підходи до атестації:
· Згідно з першим сенс атестації складається в контролі й оцінці діяльності працівника, які мають наслідком покарання, винагороду і просування по службі. Це своєрідний періодичний звіт з винесенням вироку, коли атестує розглядаються в якості суддів. Саме таку форму атестації назвав Е. Демінг в якості одного з семи смертельних недуг сучасного управління. Етапи атестації: підготовка - складаються списки працівників, які підлягають атестації, графіки проведення, затверджуються склади комісій, оголошуються правила і критерії. До засідання комісії готують атестаційний лист і відгук (характеристику), де описується виробнича діяльність атестуються, відомості про кваліфікацію, ділових і особистісних якостях, ставлення до виконання обов'язків, робляться висновки щодо відповідності або невідповідності посади; проведення - розглядаються документи, заслуховується інформація про роботу і успіхи; підведення підсумків - складаються рекомендації, розробляється план заходів;
· Відповідно до другого підходом атестація - засіб, необхідний для поліпшення взаємодії менеджера і підлеглих з метою поліпшення роботи. Мета атестації - не накопичення інформації, а спільний пошук шляхів вирішення поставлених перед підлеглим завдань, вдосконалення роботи. Атестуються виступають в ролі радників, консультантів.
Останнім часом організації спонукають менеджерів до проведення регулярних співбесід для обговорення прогресу в роботі і виявлення проблем, що виникають. При такому підході в організації проводиться велика кількість атестаційних співбесід різного ступеня формальності, оцінка діяльності стає безперервним процесом. Такий підхід до проведення атестації призводить до розширення ролі і відповідальності лінійних менеджерів, пов'язаних з оцінкою діяльності працівників.
При проведенні атестаційногоспівбесіди менеджер повинен:
· Заздалегідь оголосити про нього;
· Забезпечити чітке розуміння цілей співбесіди;
· Виключити переривання ходу співбесіди;
· Розпочати з короткого звіту про результати роботи співробітника (30% часу має бути присвячено минулому і 70% - майбутньому);
· Уважно вислухати думку співробітника;
· Висловити свою думку щодо роботи та обговорити його;
· Попросити співробітника висловити свою думку щодо того, як можна поліпшити виконання роботи і яка допомога йому необхідна;
· Розглянути будь-які потреби в навчанні і розвитку;
· Встановити пріоритети у виконанні завдань;
· Узгодити з атестуються результати співбесіди, атестується повинен:
· Ретельно підготуватися до атестації, зібрати всю необхідну інформацію (і взяти її з собою);
· Загострювати увагу керівництва на майбутні цілі, а не на вже виконану роботу;
· Переконатися, що після атестації намічені конкретні цілі, терміни виконання завдань і критерії якості виконання.
Останнім часом все більшого поширення набувають психологічні методи оцінки. З їх допомогою можна оцінити потенціал співробітника (наявність і ступінь розвитку певних характеристик), однак не можна гарантувати успішність кар'єри. На наш погляд, така оцінка може бути проведена:
· При надходженні на роботу (для відсіву осіб з відхиленнями, які не відповідають вимогам професії). Так, відсутність базової орієнтації на іншу людину є перешкодою для отримання роботи, пов'язаної з безпосередніми контактами з клієнтами;
· Для встановлення схильності до конкретних видів діяльності (прогноз успішності);
· Як моніторингу психофізіологічного стану.
Тести проводяться протягом двох-трьох днів, включають дискусії в групах, рольові ігри, пробні ситуації, презентації.
· Ефективність не тільки для оцінюваних, але і оцінюють.
· Великі організаційні і фінансові витрати;
· Ілюзія об'єктивності (оцінку проводять керівники, які грають роль в кар'єрі успішно пройшов тестування учасника, тому існує небезпека «підгонки» результатів оцінки під уже сформовану думку);
· «Ефект переможеного» - учасники, які отримали негативну оцінку і втратили перспективу, втрачають мотивацію до роботи;
· Велике значення має здатність «подати себе» (вміння красиво висловлювати думки, динамічність, впевнена манера поведінки, розкутість). Стриманість, уважність, сприйнятливість до думки опонента може бути сприйнята як недостатня впевненість в собі, пасивність.
Метод ассессмент-центру дозволяє спрогнозувати успішне просування по службі, але не дає можливості передбачити ступінь успішності виконання виробничих функцій.
5. Розробка необхідних оціночних форм, що включають показники оцінки для кожної посади і способи їх вимірювання.
Основні труднощі при формуванні системи оцінки персоналу полягає в розробці наскрізної системи показників. за допомогою якої можна було б оцінити внесок кожного співробітника в досягнення цілей організації. Неможливо визначити єдині для всіх організацій показники. Однак існують критерії, якими можна керуватися при їх виборі:
1. Дієвість. Досягнення мети. Отримання потрібних речей: а) вчасно (своєчасність), б) з потрібними властивостями (якостями), в) в потрібній кількості. Вироблена продукція повинна знайти споживача і задовольнити попит повною мірою і без претензій з боку споживача.
2. Економічність. Співвідношення ресурсів, які слід було спожити при виробництві продукції, і фактично спожитих ресурсів.
3. Якість. Придатність для використання, своєчасність, наявність певних ознак, особливо таких, як задоволеність споживача. Адже споживач - вищий суддя! Тільки він має право оцінювати якість.
4. Продуктивність. Це коефіцієнт, що дорівнює відношенню вимірювача дієвості до вимірника економічності: кількість продукції до кількості спожитих ресурсів (включаючи трудові), кількість з урахуванням якості або своєчасності випуску до кількості ресурсів і т. П. Часто застосовуються і відносні показники, які виражають темпи змін параметрів.
5. Якість трудового життя. Реакція людей на умови праці в організаційних системах: задоволеність працею, почуття безпеки, впевненість працівників і т. Д.
6. Нововведення. Творчий процес пристосування продукції, послуги, структури до зовнішніх і внутрішніх вимогам, запитам, змін. Підтримка придатності продукції з точки зору споживача, а також рівень інноваційної поведінки працівників.
7. Прибутковість. Міра або сукупність заходів, що характеризують взаємозв'язок між фінансовими ресурсами і характером їх використання: співвідношення доходів і витрат, прибуток на активи, прибуток на інвестиції і т.д.
Показники оцінки визначаються з урахуванням специфіки робочого місця, характеру виконуваної роботи на основі стандартів виконання (моделі ідеального співробітника). Кількість показників повинно бути необхідним і достатнім (вони повинні охоплювати всі сторони і не перевантажувати оцінку). Для забезпечення об'єктивності оцінки можна визначити вагу кожного показника в загальній системі, і враховувати його при підрахунку загального числа балів. Всі показники можуть бути об'єднані в три групи:
· Показники, за допомогою яких можна оцінити якості особистості. притаманні при виконанні роботи (відданість, ініціативність, інтелект та ін.). При уявній простоті використання таких показників, слід врахувати, що таких якостей величезна кількість; сприйняття їх, як правило, суб'єктивно; відсутня можливість безпосереднього спостереження (воно є швидше епізодичним, ніж систематичним), змінити особистісні характеристики практично неможливо. Крім того, інтерес для організації представляють тільки ті якості, які співробітник проявляє в своїй поведінці. Таким чином, майже завжди при оцінці особистих (або професійних) якостей оцінюється ступінь їх прояву на поведінковому рівні.
· Показники, що характеризують поведінку при виконанні роботи (що робить співробітник для досягнення мети). Дана група показників використовується, якщо результати важко висловити кількісно, або вони можуть бути отримані протягом тривалого періоду. У такому випадку важливо встановити відповідність поведінки встановленому стандарту виконання.
· Показники, що оцінюють результати роботи. Можуть бути використані: «жорсткі» показники, які відображають об'єктивну кількісну оцінку: зростання прибутку, випуск товарної продукції, обсяг продажів; «М'які» - залежать від суб'єктивної думки оцінювача, використовуються в підрозділах з обмеженою можливістю вимірювання результату (дослідницькі результати).
Основна увага має бути приділена конкретним, піддається кількісному визначенню результатами, якщо це можливо. Якщо немає - то що оцінює концентрується на поведінкових реакціях, в крайньому випадку - на особистісних рисах.
Як показник при використанні концепції управління за допомогою установки цілей (МВО - Management by Objectives) можуть бути розглянуті цілі діяльності співробітника.
Процедура оцінки починається з спільного (співробітником і керівником) визначення ключових завдань на певний період (шість місяців, один рік). Одноразових цілей повинно бути не більше шести. Причому цілі завжди відносяться до виконавця, але не до роботи.
Вимоги до цілей:
· Вимірність, т. Е. Можливість кількісної оцінки;
· Досяжність, але напруженість (найбільш стимулюючими є ті, ймовірність досягнення яких дорівнює 50%);
· Значимість, т. Е. «Прихильність» до професійної діяльності і цілям організації;
· Визначеність в часі.
Переваги оцінки ступеня досягнення цілей полягають в простоті, економічності, чіткості; посилення цільової спрямованості професійної діяльності; забезпеченні зв'язку з цілями розвитку організації. До недоліків відноситься те, що оцінюються не всі аспекти, а ступінь виконання ключових завдань, це може обмежити об'єктивність оцінки.
Важливим питанням є визначення способів вимірювання показників оцінки. Розглянемо найбільш часто використовувані різновиди шкал.
Бальна шкала, яка передбачає оцінку в балах по кожному з показників. Наприклад, для вимірювання показника «якість виконання поставлених завдань» можуть бути виставлені оцінки від 1 до 5. Така шкала знайома і зрозуміла всім з дитинства, однак результати оцінювання можуть сильно коливатися в залежності від особистісного сприйняття (помилки «надмірної суворості» або «поблажливості» ), шкала має широке поле інтерпретації.
Шкала з описом кожної позиції:
3 бали - рівень прояву якостей вище норми,
1 бал - нижче норми.
Шкала з описом кожної позиції по кожному показнику (наприклад, для оцінки якості роботи можна використовувати наступну шкалу).
3 бали - робота виконується з бездоганною точністю і ретельністю,
2 бали - в роботі допускаються незначні помилки, що не приводять до негативних наслідків,
1 бал - допустимі неточності і помилки призводять до затримок і необхідності коригування результату,
0 балів - допустимі помилки і неточності призводять до неможливості використовувати результат.
Ранговая шкала, що дозволяє розподілити всіх співробітників від кращого до гіршого. Ряди розподілів, створювані на основі цієї шкали, являють собою порядкові шкали з позиціями: кращі працівники, хороші, середні, відстаючі, гірші.
Інтервальна шкала, за допомогою якої можуть оцінюватися результати роботи (обсяги продажів, кількість скарг і т.п.):
· Результат перевищує запланований (більш ніж на 5%),
· Результат на рівні запланованого (відхилення в межах 5%),
· Результат досягнутий частково (відхилення в межах 20%),
· Результат істотно нижче запланованого (план виконаний менш ніж на 80%).
В якості методів збору інформації найчастіше використовуються опитування самих працівників, безпосередніх керівників, керівників вищого рівня, керівників суміжних підрозділів. Крім того, може бути використано спостереження за роботою співробітника (поведінка в стандартній ситуації, в тому числі метод «таємного покупця»).
Характеристики ефективної системи оцінки:
· Чітке визначення цілей системи оцінки в організації, інтеграція її в систему управління персоналом в цілому;
· Підтримка з боку вищого керівництва;
· Наявність чітко визначених критеріїв (показників) оцінки для кожного підрозділу і посади в організації;
· Участь в оцінці безпосереднього керівника, керівника вищого рівня, самого співробітника, спеціаліста служби управління персоналом, облік думок клієнтів;
· Навчання керівників основних правил оцінювання;
· Складання планів розвитку (коригування поведінки) за результатами оцінки.