першим кроком у здійсненні конфліктних взаємодій.
3. Пошук прихильників і союзників в конфлікті. В організації, яка характеризується досить тісними зв'язками між структурними одиницями, пошук прихильників відбувається практично в будь-якому конфлікті. Це пояснюється тим, що вступив в конфлікт шукає у членів організації підтримки або співчуття щодо свого становища або своїх дій. Наприклад, як правило, підлеглий, який вступив в конфлікт з керівником, починає апелювати до колег, розповідати про свої проблёмах і інших підрозділах, представляючи конфліктну ситуацію у вигідному для себе світлі. У той же час керівник може роз'яснювати підлеглим свою позицію щодо конфліктує підлеглого, звичайно ж, в певному ключі.
4. Приховані конфліктні взаємодії, які включають маскування, провокації та інші способи психологічного впливу на суперників.
Для попередження конфлікту важливо знати не тільки, що робити, але і як домогтися розвитку проблемної ситуації в конструктивному напрямку. Відповідно, технологія попередження конфлікту - це сукупність знань про способи, засоби і прийомах впливу на передконфліктна ситуацію, а також послідовність дій опонентів і третіх осіб, в результаті яких раз вирішуються виникли протиріччя.
Стадія Відкритого конфлікту відрізняється двома ознаками, поява яких свідчить про настання безпосередньо конфлікту. Перший - наявність чітко висловленої установки на боротьбу з суперником. При відсутності такої установки повномасштабний конфлікт не розгориться, так як члени групи будуть відмовлятися від конфліктних дій в силу остраху, байдужості, розслабленості чи інших причин. Установка на боротьбу особливо важлива для лідерів груп, мета яких - підтримувати прагнення до протиборства у решти членів груп. Друга ознака - наявність інциденту, тобто яскраво виражених зіткнень між суперниками. При цьому використовуються наступні ресурси:
• ресурси примусу включають в себе матеріальні засоби, силові ресурси, статусні ресурси (на приклад, посади в організації);
• престиж і громадську думку членів організації
• інформаційні ресурси, які є актуальними, потрібні і можуть бути використані в даній конфліктній ситуації.
Для введення ресурсів у конфліктну ситуацію використовується відкритість кордонів системи, норми культури організації і комунікаційні канали.
На наступному етапі розвитку конфлікту відбувається значне посилення інтенсивності конфліктних взаємодій. Якщо причина не зникає і конфлікт не вдається погасити зусиллями керуючих підрозділами і вищого керівництва, він переходить на емоційний рівень, коли суперники відчувають сильну неприязнь один до одного.
Ознакою переходу прихованої стадії конфлікту у відкриту є перехід сторін до конфліктної поведінки. Як зазначалося вище, конфліктну поведінку представляє собою виражені зовні дії сторін. Їх специфіка як особливої форми взаємодії полягає в тому, що вони спрямовані на блокування досягнення супротивником його цілей і здійснення своїх власних цілей.
Іншими ознаками конфліктних дій є:
• розширення числа учасників;
• наростання числа проблем, що утворюють комплекс при чин конфлікту, перехід від ділових проблем до особистісним;
• зміщення емоційного забарвлення конфлікту в сторону темного спектру, негативних почуттів, таких що не приязнь, ненависть і т.п .;
• зростання ступеня психічної напруженості до рівня стресової ситуації.
Вирішення конфлікту. При обопільній прагненні сторін до зняття виниклої напруги, взаємних поступок і відновлення співпраці, конфлікт вступає в стадію вирішення і завершення.
Часткове вирішення конфлікту досягається, коли припиняється зовнішнє конфліктну поведінку сторін, але ще не перетвориться внутрішня, інтелектуальна і емоційна сфера, що породила конфліктну поведінку. Так, конфлікт вирішується не повністю, лише на поведінковому рівні, коли, наприклад, застосовуються адміністративні санкції до обох сторін конфлікту, а об'єктивна причина конфлікту не усувається.
Повне вирішення конфлікту досягається тоді, коли перетворюються обидва компоненти конфліктної ситуації - і на зовнішньому, і на внутрішньому рівнях. Такий результат досягається, наприклад, при задоволенні всіх справедливих вимог конфліктуючої сторони або обох сторін шляхом вишукування додаткових ресурсів.
Конфлікт далеко не завжди проходить всі зазначені стадії: латентну (приховану), відкриту і дозвільну. Так, об'єктивно склалася конфліктна ситуація може бути не помічена, не усвідомлена тими, чиї інтереси вона ущемила. Тоді конфлікт не почнеться. Конфлікт не почнеться також в тому випадку, якщо слідом за виникненням його об'єктивних причин вони негайно ж усуваються.
Відзначимо також, що в більшості випадків припинення конфліктних взаємодій означає лише придушення конфлікту або перехід до нового конфлікту при іншому співвідношенні ресурсів протидіючих сторін. Наприклад, керівник з допомогою владних засобів впливу на підлеглих домагається припинення їх протидії його рішенням. Але такий стан дуже нестійкий, оскільки конфлікт між керівником і підлеглими просто заганяється вглиб, але анітрохи не просувається по шляху вирішення.
Управління конфліктом в організації. Отже, конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами (індивідами або групами). Кожна зі сторін прагне до того, щоб була прийнята її точка зору або її мета. При цьому вона перешкоджає іншій стороні робити те ж саме. Тому конфлікт часто асоціюється з погрозами, агресією, ворожістю, іншими емоційно ми проявами. Природно, що широко поширена думка: конфлікт завжди небажаний і його необхідно негайно вирішувати, щоб не допустити руйнування людських взаємин.
Конфлікти можуть мати як раціональну так і емоційну природу. Залежно від цього виділяють управління конфліктами на підставі:
• цілеспрямованого впливу на причини та умови конфлікту;
• зміни установок і ціннісних орієнтацій суперників.
Організаційні методи управління конфліктом характеризуються цілеспрямованим впливом управлінських органів на підрозділи організації і окремих особистостей, причому основна увага надається зміні структури, зв'язків або технології цих підрозділів. Мета таких дій - ослаблення конфліктних взаємодій або локалізація конфлікту, а нерідко і повне гасіння конфлікту (наприклад, з переходом до співпраці). Важливим моментом при виборі конкретного організаційного способу вирішення конфлікту є врахування природи конфлікту (раціональний або емоційний) і його причин. Основними організаційними способами вирішення конфлікту є такі.
2. Введення незалежних контролюючих елементів, коли створюються комісії по вирішенню спірних питань, експертні ради або незалежні групи, які покликані здійснювати зв'язок між протиборчими сторонами, схиляючи їх до примирення. Залежно від характеристик конфліктної ситуації (характеру причин, гостроти або тривалості) таке управління може мати на меті:
• затягування часу для проходження критичної точки конфлікту, після чого можливо більш ефективний вплив на суперників;
• пошук компромісу на основі переговорів членів незалежною групи з усіма учасниками конфлікту.
З. Заміна лідерів або керівників окремих груп, підрозділів. Відсутність лідера, організуючого конфліктні взаємодії, як правило, призводить до на рушення координації дій щодо суперника. При цьому у рядових членів групи з'являється бажання виключити виникає невизначеність у власних діях шляхом або виходу з конфліктної ситуації, або пошуку нового лідера, здатного відстоювати інтереси групи. Це явище може стати основою ефективного управлінського впливу на поведінку членів організації.
4. Переміщення членів організації з однієї структурної одиниці в іншу. Цей виключно організаційний спосіб полягає в заміні найбільш активних членів конфліктуючих груп. Тут важливо враховувати просторовий принцип переміщення, тобто найчастіше до статочно розділити членів конфліктуючих сторін за територіальною ознакою, щоб знизити інтенсивність конфліктних взаємодій або взагалі погасити конфлікт.
5. Зміна змісту праці. При використанні даного способу відбувається переключення інтересів з конфлікту на виконання роботи, досягнення цілей при виконанні завдань. Звичайно, таким чином дуже рідко вдається погасити конфлікт, проте досягається послаблення його інтенсивності, проходження критичної точки конфлікту.
1. Зміна змісту владних відносин. Перш все го, слід змінити форми застосування влади і управлінського контролю за діяльністю членів організації. Особливо ефективно зміна форм влади, що дозволяє керівнику організації гнучко впливати на конфліктну ситуацію. В цьому випадку конфліктна ситуація змінюється в результаті відходу від агресії завдяки припиненню блокування потреб шляхом зміни способу впливу на індивіда. Колишня ситуація блокування стає неактуальною, а заміщає ситуація ще не осмислена і не раціоналізувати, в зв'язку з чим виникає ілюзія скасування блокування. Ця обставина дає можливість керівникам впливати на причини конфлікту і встановлення протиборчих сторін, наближаючи ситуацію конфлікту до розв'язання або гасіння.
2. Зміна відносин залежності. Блокування потреб кожної з конфліктуючих сторін пов'язано з відносинами залежності. При цьому залежність представляється як здатність однієї зі сторін вчиняти дії, що перешкоджають задоволенню потреб іншого боку. При раціональному конфлікті ліквідація блокування потреби або перенесення цього блокування на іншу потреба може привести до зниження інтенсивності конфліктних взаємодій. Ще більш сильним засобом управління конфліктною ситуацією є переведення відносин односторонньої залежності в відносини взаємозалежності, що може стати шляхом до взаємного компромісу та подальшого гасіння конфлікту.
4. Зміна системи цінностей. Найбільш типові при чини конфліктів в організації - відмінність в ціннісних орієнтаціях або перетин інтересів членів організації. Для гасіння, локалізації і навіть вирішення конфлікту вельми важливо змінити ставлення до цінностей в конфліктуючих групах. Це вдається шляхом демонстрації більш значущих цінностей або вигод, пропаганди, особистого впливу з боку керуєте лей організації, що мають на меті відсунути на другий план цінності, що становлять причину конфлікту.
5. Введення і прийняття нових норм. Нормативне управління конфліктом засноване на розробці, впровадженні та прийнятті нових норм, які змінюють конфліктну ситуацію, змушують учасників «грати за новими правилами». Очевидно, що нові правила повинні виключати можливість конфліктних взаємодій. Ця обставина дозволяє учасникам конфлікту по-новому поглянути на конфліктну ситуацію і змінити свої претензії до супротивника. Однак такий спосіб керування не передбачає впливу на причину конфлікту, що має на увазі його відновлення в майбутньому.
7. Концентрація інтересів на нейтральному об'єкті. Що б впливати на конфліктну ситуацію, керівникам важливо виграти час. Корисним засобом для тимчасового припинення або ослаблення конфліктних взаємодій може служити нейтрального об'єкта в ситуацію конфлікту. Цей об'єкт не повинен бути задіяний у даній конфліктній ситуації, але в той же час повинен привертати увагу, бути об'єктом інтересу для учасників конфлікту. Для ефективного управління конфліктом необхідно, щоб:
• нейтральний об'єкт органічно вписувався в конфліктну ситуацію, тобто мав певний зв'язок з конфліктом;
• викликав інтерес у учасників конфлікту, привертав увагу;
• не викликав напруженості і не служив причиною але ого конфлікту.
8. Зміна системи комунікацій. В сучасній організації комунікації можуть служити каналом для здійснення відкритих і прихованих дій в конфлікті. Хоча в конфліктних взаємодіях використовуються як формальні, так і неформальні комунікаційні зв'язки, особливу увагу слід приділяти неформальним міжособистісним комунікаціям. Це пояснюється тим, що в умовах досить замкнутої Організаційною культури найбільшою довірою у членів організації користуються неформальні міжособистісні зв'язки, які потім підтверджуються і реалізуються формальними способом.
З їх допомогою учасники конфлікту координують власні дії, надають мотивуюча дія один одного з метою продовження конфліктних взаємодій, здійснюють прихований вплив на суперника шляхом маскування, провокації, приховані руху. У зв'язку з цим важливо не тільки виявити неформальні між особистісні зв'язки, але і направити їх на досягнення співробітництва, компромісу або припинення конфліктних взаємодій. В даному випадку велике значення має управління міжособистісними зв'язками на основі зміни комунікаційних ролей. Наприклад, можливими варіантами управління можуть бути: відсікання зв'язків лідера; введення сторожа », тобто особи, яка контролює зв'язку в групі; виключення або, навпаки, впровадження «зв'язкових», здатних підтримувати зв'язки з іншими групами.
1. Зміна установок по відношенню до членів групи. Цей спосіб необхідний в першу чергу при управлінні емоційними конфліктами, коли вся увага переноситься на особистості суперників. Тому важливо створити атмосферу співробітництва, яка дозволяє членам змагаються груп в ході спільної діяльності оцінити суперників як партнерів. Крім того, при такому способі управління конфліктом можливе застосування методів корекції негативних стереотипів, зміни цілей, схвалення та ін.
2. Зміна мотивації членів організації. Оскільки мотивацію можна представити як силу, що спонукує до дії, а при конфлікті мотивація спрямована перш за все на активізацію конфліктних взаємодій, то для керування інтенсивністю конфліктних взаємодій слід послабляти мотивацію на протидію по відношенню до суперників. Це може бути досягнуто шляхом демонстрації нераціональності конфлікту, його руйнівних наслідків і привабливості безконфліктної роботи. Такого ж ефекту можна досягти через мотивацію учасників конфлікту до основного виду діяльності. Як правило, поява сильної мотивації до роботи призводить до відволікання членів організації від участі в конфлікті.
З. Введення неформальних лідерів - найбільш давній і перевірений спосіб управління конфліктом. Неформальні лідери не тільки можуть організовувати конфлікти, направляти діяльність його учасників, а й здатні створювати емоційну атмосферу конфлікту (підтримувати неприязнь, ненависть і установки на боротьбу). Тому прихід нового лідера може кардинально змінити взаємини між учасника ми конфлікту. Основні труднощі цього способу управління конфліктом в тому, що нового лідера повинні прийняти в організації, слухати його поради, підкорятися його рішенням в умовах гострого конфлікту.
4. Створення сприятливої емоційної атмосфери. Більшість причин конфлікту пов'язано із загальним невдоволенням, незадоволеністю, неприязню, спрямованими на інших членів організації. Тому одним із способів зниження інтенсивності конфлікту є створення сприятливої емоційної атмосфери, яка охоплює всіх учасників конфлікту. Це може знизити інтенсивність конфліктних взаємодій.
5. Маніпулятивні вплив на поведінку членів організації. Деякі сучасні способи управління по веденням пов'язані з маніпулюванням свідомістю учасників конфлікту, коли основою управління є вплив на підсвідомість учасників конфлікту, що здійснюється в обхід психологічних бар'єрів. Для цього використовуються різні комунікаційні канали, по яких передаються спеціально підготовлені повідомлення. У підготовці повідомлень повинні обов'язково брати участь професійні психологи, які здатні впливати на підсвідомість учасників конфлікту через їх репрезентативні системи.
Отже, найбільш поширений підхід до конфлікту полягає в розумінні його як «зіткнення», «протиріччя», «боротьби», «протидії» особистостей, сил, інтересів, позицій з причини їх протилежності і несумісності. При такому підході конфлікт - явище негативне. Однак останнім часом чимало соціологів і психологів схиляються до іншого погляду: конфлікт - це «система відносин», «процес розвитку взаємодії». Причому розвиток взаємодії відбувається саме через відмінності за інтересами, цінностям або видам діяльності. Іншими словами, конфлікт - це процес розвитку взаємодії суб'єктів з приводу відмінностей.
З точки зору цих фахівців, деякі конфлікти можуть бути корисні і навіть бажані. Адже конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дати додаткову інформацію, виділити і проаналізувати кілька альтернатив, що сприяє більш ефективному управлінню. До позитивних функцій конфлікту при цьому відносять такі, як розрядка напруженості між конфліктуючими сторонами, отримання нової інформації про опонента, згуртування організації в протиборстві з зовнішніми труднощами, зняття «синдрому покірності» у підлеглих, створення і підтримання балансу сил і т.п.