Сьогодні працювали над моделлю ділової гри для демонстрації розрахунку кількості канбанов. Модель вийшла цікава, по суті, її застосування - це обсяг половини одного дня навчання на тему «витягування» або «використання канбан-карт» з поясненням «що й до чого» і «що. якщо ... ».
Після того, як з моделлю розібралися, обговорювали кілька живих прикладів, щоб перевірити роботу формули розрахунку канбанов. І один з цих прикладів здався мені примітним.
вихідна ситуація
Менеджер зі закупівель замовляє у постачальника партію товару А. Термін поставки - 2 місяці. Відповідно, розмір партії поставки (наприклад, 20 кілограм) розрахований таким чином, щоб не тримати зайві запаси у виробництві і щоб мінімізувати транспортні витрати.
У циклі використання товару А час поставки займає більшу частку, тому один з висновків, які я зробив, полягав в тому, що в першу чергу потрібно скорочувати час поставки.
Далі слідує такий діалог:
- В принципі, ми можемо домовитися з постачальником на більш короткий період поставки, - сказав замовник.
- Що ви маєте на увазі?
- Ми можемо домовитися про те, щоб поставка займала один місяць. Але це для нас невигідно.
- Тому що розмір партії поставки буде менше, і накладні транспортні витрати на кілограм товару збільшаться.
У цей момент я зрозумів, що стійка логічний зв'язок «коротше цикл поставки» - «менше партія» може виявитися перешкодою для скорочення циклу поставки.
теоретичне відступ
Скорочення циклу поставки - це один з елементів скорочення часу виконання замовлення - Lead Time. Як відомо, більше 90% часу виконання замовлення зазвичай витрачається на дії, які цінність не створюють, відповідно, одна з головних задач лин-менеджера - скорочувати час виконання замовлення.
Чим коротше цикл поставки - тим швидше ми можемо виконати замовлення, який вимагає сировини, що випускається нашим постачальником.
Тоді чому скорочення циклу поставки може привести до погіршення показників компанії?
Не вдаючись в пояснення того, чому традиційний бухгалтерський і управлінський облік йде нарізно з бережливим виробництвом, варто відзначити, що при будь-яких розрахунках вартість накладних транспортних витрат на кілограм сировини збільшується при зменшенні партії поставки. Скажімо, якщо раніше партію в 20 кілограм привозив кур'єр і вартість доставки становила 400 рублів, то на 1 кг сировини доводилося додаткових 20 рублів витрат на транспортування. Тоді якщо ми скоротимо розмір транспортується партії удвічі, до 10 кілограм, то виявиться, що вартість транспортування одного кілограма складе вже 40 рублів, тому що вартість доставки кур'єром залишилася такою ж, 400 рублів, незважаючи на те, що партія стала вдвічі менше.
Тому менеджер із закупівель змушений зазвичай балансувати між бажанням керівництва зменшувати партії закупівель (щоб витрачати на сировину менше оборотних коштів підприємства) і бажанням того ж керівництва зменшити накладні транспортні витрати на одиницю сировини (щоб не переплачувати за доставку).
Чи можна все-таки скоротити цикл поставки?
Якщо зменшення розміру партії приведе до збільшення накладних транспортних витрат, то чи можна скоротити цикл поставки і при цьому не збільшувати накладні витрати?
Як не дивно - можна.
Давайте розглянемо приклад в деталях.
У нашій ситуації компанія кожні 2 місяці закуповує 20 кг сировини А. Відповідно, тому що поставка триває 2 місяці, то не можна закуповувати сировину, коли його вже не залишилося на складі - виробництво встане на 2 місяці, поки не прийде нова партія товару. Тому закупівля нової партії сировини здійснюється в той момент, коли на складі залишається запас, якого повинно вистачити на 2 місяці роботи. Для спрощення припустимо, що попит на продукцію постійний, споживання сировини постійно, в такому випадку замовляти нову партію сировини треба в той момент, коли на складі залишається 20 кг сировини А - його якраз вистачить на той період, поки з'явиться нова партія. Значить у нас загальний запас сировини А в обороті становить 40 кг - 20 кг лежить на складі, ще 20 ми замовляємо в цей момент у постачальника і вони відправляються за маршрутом Постачальник - Ми.
Через 2 місяці запас на складі у нас закінчується, ми отримуємо 20 кг, які до нас нарешті доїхали, і ми тут же замовляємо ще 20 кг сировини.
Таким чином виходить, що для забезпечення виробництва нам потрібно мати суму грошей, які еквівалентні вартості 40 кг сировини.
Тепер давайте уявимо, що ми домовилися з постачальником про те, що він постачає нам ту ж сировину вдвічі швидше - за місяць. Але ми не будемо замовляти у нього по 10 кг, як могли б, а будемо замовляти так само по 20 кг. Точка перезаказа (мінімальний допустимий запас сировини на складі) знизиться з 20 кг до 10 кг, тому що термін поставки скоротився вдвічі і нам потрібен вдвічі менший резерв сировини.
Тоді в той момент, коли на складі залишається 10 кг, ми замовляємо ще 20 кг. Через місяць у нас закінчується сировина на складі і ми отримуємо партію в 20 кг. Ми не замовляємо ще 20 кг, тому що у нас ще досить великий запас - цілий місяць ми можемо працювати з наявним запасом, що не перейнявшись його поповненням. Коли через місяць на складі залишається 10 кг, ми замовляємо ще 20 кг. Нова партія знову прийде через місяць, коли підійдуть до кінця залишки попередньої, і ми знову місяць не будемо нічого замовляти.
У цьому випадку виходить, що нам потрібно оборотних коштів вже не на 40 кг сировини А, а всього на 30 кг, тобто 3/4 від початкової суми.
Накладні витрати при цьому залишаться ті ж, тому що розмір транспортної партії (20 кг) ми не зменшили, і частоту поставок не збільшили. Але за рахунок того, що постачальник став швидше постачати нам сировину, у нас зменшився необхідний для підтримки обороту сировини запас грошей.
Тому навіть якщо ви не можете скоротити обсяги партій, потрібно домагатися від постачальника скорочення часу циклу поставки.
Додаткова перевага
У реальному житті у постачальника періодично виникають проблеми і ви раптом можете дізнатися, що він не зможе виконати узгоджений з вами замовлення.
У цьому випадку більш короткий цикл поставки при інших рівних теж є перевагою, тому що ви можете швидше зреагувати на цей «провал».
Наприклад, в першому випадку, коли цикл поставки становить 2 місяці, якщо сировина в машині згорить на під'їзді до вашого заводу, ви опинитеся в ситуації, коли вам не буде вистачати сировини на 2 місяці роботи, тому що будь-який новий замовлення буде виконано тільки через 2 місяці.
Якщо ж термін поставки - 1 місяць, то згоріла в тому ж самому місці сировину призведе до зупинки вашого підприємства всього на 1 місяць. А це, погодьтеся, набагато легше пережити (хоча я не бажаю вам випробувати ні ту, ні іншу ситуацію).
Кому це може бути цікаво
Схожі замітки
- Розмір виробничих партій
- Потік одиничного лиття
- Історія з життя: Перший крок реорганізації ...
- Продуктивність праці та бережливе виробництво. ...
- Горизонти роботи менеджера - стратегія або тактика?
- Трохи про ощадливому виробництві в фармацевтиці
- Менше витрачати або більше робити?
- Виробництво в Китаї вже не найдешевше
Теоретично з усім згоден але бентежить одне «Для спрощення припустимо, що попит на продукцію постійний» такого ніколи немає тому єдиний вихід робити замовлення і постачальника на 3-6 тижнів і по тому уплавлять графіком поставок. Це теж зберігання але вже у постачальника 🙂
Роман, повний опис конкретної ситуації зайняло б не менше 10 сторінок. А я хотів показати тільки одну ідею, а не вирішити бізнес-проблему. Саме тому я і на писав «Для спрощення припустимо». Я знаю, що постійний попит буває вкрай рідко і тільки в окремих галузях. І найменше я хотів би, щоб одна окремо взята ідея сприймалася б як обов'язкове керівництво до дії.
Я розповідаю - ви вирішуєте. Якщо у вашому випадку зручніше тримати склад на стороні постачальника, так тому і бути.
Сергій Єфремов says
Добридень!
Сумнівний виграш в описаному прикладі.
Поясню - скорочуючи оборотні кошти ми самі собі народжуваності одну з семи втрат - запаси. Адже спочатку ми зберігали 20кг (тонн, фур або т.п.), а в кінці - 30. А це - збільшення площ зберігання на 50%. Плюс до цього додаткові процеси в місці зберігання - first in, first out, які також не приносять цінності кінцевому продукту.
Сергій, ви дуже дивно описали результати ... В який саме момент часу запаси на складі становитимуть 30 кг (тонн, фур)? Спробуйте змоделювати історію, щоб отримати ці 30 на складі, і ви побачите, що таке не повинно відбуватися ...