Дорослі діти - дорослі проблеми
Для люблячих батьків головна проблема у відносинах з дорослими дітьми - визнати, що вони вже виросли, і вибудувати нові - дорослі відносини. Коли це вдається, дорослі діти отримують можливість жити власним життям, залишаючись захищеними батьківським досвідом і турботою.
Підприємці стикаються з дуже схожою проблемою, коли вирощений бізнес необхідно відпустити в самостійне плавання і вибудувати нові відносини зі своїм дітищем.
Така необхідність може бути пов'язана з вимушеним або плановим відходом від управління (дистанцированием). Нове партнерство може також припускати передачу управління в руки партнера або найманого менеджера. Стаючи публічної, наприклад, при первинному пропозиції акцій (IPO), компанія теж перестає бути одноосібною власністю і вимагає зовсім іншого, ніж раніше, способу управлінського впливу і контролю власників.
У країнах з давньою корпоративної історією виробилися як культура взаємодії власників і менеджерів, так і інструменти управління такою взаємодією. В Україні досвід взаємодії власників і менеджерів тільки накопичується, тому розмова про деякі принципи цієї взаємодії, на наш погляд, може мати практичну користь.
Система корпоративних відносин
Керівник знаходиться в центрі системи відносин із зацікавленими в бізнесі особами. Власники бізнесу є головними зацікавленими особами, проте далеко не єдиними. Створення доданої вартості і отримання прибутку в інтересах власника - головна мета діяльності будь-якої комерційної структури. У той же час нехтування інтересами інших зацікавлених осіб, таких як споживачі, персонал або постачальники капіталу, може бути фатальним для бізнесу.
Сьогодні компанії змушені конкурувати не тільки за увагу споживачів, але, наприклад, за талановитих співробітників і доступ до фінансових ресурсів. У ситуації гострої конкуренції ефективну взаємодію власників та менеджера стає важливим ресурсом конкурентоспроможності.
Ефективність процесу такої взаємодії забезпечують як раціональне поділ функцій власника і менеджера, так і ефективні комунікації між учасниками процесу. Коли власник і менеджер зайняті кожен своєю справою і при цьому розмовляють однією мовою, виграю всі.
Корпоративне управління і корпоративний менеджмент якраз і є раціональне поділ функцій. Спочатку корпоративне управління впроваджувалося в акціонерні товариства з метою ефективного контролю роботи менеджменту та захисту інтересів міноритарних акціонерів. Однак з часом стало ясно, що кращі практики, по-перше, працюють не тільки в акціонерних товариствах, а по-друге, дозволяють не тільки контролювати і захищати, але і додавати ефективності управління фірмами і компаніями.
Сучасна модель взаємодії корпоративного управління і корпоративного менеджменту наведена на малюнку 1.
Система корпоративного управління є структурою, правила і процеси управління (рисунок 2). Структура дозволяє вибудувати ієрархію і розділити функції між учасниками, правила - зафіксувати принципи роботи системи. Процедури формалізують алгоритми дій учасників і взаємодії систем корпоративного управління і корпоративного менеджменту.
Як будь-який управлінський інструмент, система корпоративного управління може бути даниною управлінської моді і залишитися на папері, а може стати засобом впливу власників на бізнес при збереженні повноважень, статусу і ефективності керівника, що реалізує корпоративний менеджмент.
Безумовно, створення системи корпоративного управління доцільно при досягненні компаніями певного розміру і віку. Мале підприємство, що складається з команди однодумців і прихильників, не потребує спеціальних системах і мовою. Стратегії та оперативні рішення, як правило, обговорюються, приймаються і реалізуються «з коліс».
Дорослі проблеми управління виникають тоді, коли компанії дорослішають. У дорослих компаніях і фірмах власникам необхідно освоїти корпоративне управління, його процедури і мову, залишивши корпоративний менеджмент управлінцям.
Вартісний підхід до управління передбачає:- обгрунтовані довготривалі припущення про ринок (модель середовища);
- використання будь-яких можливостей для створення додаткової вартості;
- вибір далеких тимчасових горизонтів планування;
- розуміння потенціалу моделі бізнесу;
- об'єктивну оцінку результатів інвестиційної діяльності;
- увагу до довгострокових грошових потоків, а не до короткострокових результатів;
- корпоративну культуру, орієнтовану на управління вартістю.
Корпоративне управління (Corporate Governance) являє собою систему, що складається з структур, правил і процедур, призначення якої - забезпечити впевненість власників в тому, що топ-менеджери діють відповідно до заданого власниками стратегічним напрямком. Часто корпоративне управління визначають як «управління керівниками».
Корпоративний менеджмент (Corporate Management) - це реалізація стратегічного напрямку засобами стратегічного та операційного управління при направляющем впливі і під контролем корпоративного управління.
Мова корпоративних комунікацій
У сучасному динамічному і агресивному діловому середовищі якість комунікацій між корпоративним управлінням і корпоративним менеджментом багато в чому визначає ефективність їх взаємодії.
Динаміка конкурентного середовища і споживчих переваг найчастіше вимагає оновлення не тільки продуктових лінійок, а й самих бізнес-моделей. Є маса прикладів, коли бізнеси з незрозумілих причин вмирали, тоді як кращі, вчасно вловлюючи слабкі сигнали нових трендів, першими «сідлали» тенденції, адаптуючи свої компанії до нових реалій.
Для того щоб цілі відповідали викликам, їх формування та реалізація повинні проводитися на мові, однаково зрозумілою на всіх рівнях управління. Потрібно, щоб така мова дозволяв описувати зміни всередині компанії і пов'язувати їх до змін зовнішнього середовища. Вже загальним стало правило «або швидкий, або мертвий». Мова повинна дозволяти бізнесу вчасно вловлювати і описувати зовнішні зміни з тим, щоб описувати і впроваджувати внутрішні зміни. Складові елементи такої мови наведені на малюнку 3.
Модель зовнішнього середовища необхідна для опису поточного стану і намічених трендів. Вибір показників, їх кількість і якість визначають, чи зможе власник першим зрозуміти, куди рухається ринок і як можна використовувати цей рух для підвищення вартості власного бізнесу. Модель власного бізнесу робить його прозорим для власника. На початкових етапах розвитку бізнес природним чином прозорий і зрозумілий власнику. У міру зростання і ускладнення компаній (або при покупці готового бізнесу) необхідні спеціальні зусилля для того, щоб визначити вузькі місця і резерви розвитку. Формальний опис моделі дозволяє краще зрозуміти, як використовувати можливості, що виникають і ефективно обговорювати резерви розвитку.
Бачення описує бажаний майбутній стан компанії, засноване на моделі зовнішнього середовища, і допускає подальшу деталізацію. Бачення - основа для формування конкретних цілей.
Місія ґрунтується на вже існуючій моделі бізнесу, формулює ділові принципи і відповідає на питання «що робити?». Побічно вона також визначає, що не слід робити, обмежуючи використання виникають можливостей фокусом, обумовленим наявними ресурсами та іншими елементами бізнес-моделі. Місія покликана спрямовувати і мотивувати співробітників, так само як і доносити сенс існування компанії до всіх зацікавлених сторін.
Цінності - це те, що важливо для компанії або фірми. Вони визначаються організаційною культурою як частиною моделі бізнесу і людьми, що формують відносини в організації. Для інноваційної фірми важливими будуть цінності особистої творчості та підприємництва. Для постачальника масової продукції головними корпоративними цінностями є технологічність і ефективність просування і продажів. Цінності формують почуття причетності до бізнесу (організаційну ідентичність). Для великих компаній важливо, щоб цінності були зрозуміло сформульовані і доведені до всіх співробітників.
Мета будь-якого комерційного підприємства - підвищення вартості. Однак сформульована «взагалі» ця мета не може бути ні поставлена, ні виміряти, ні донесена до зацікавлених сторін. Уточнення цієї мети в різних часових горизонтах, її прив'язка до моделі зовнішнього середовища і власної бізнес-моделі роблять цілі підвищення вартості конкретними, вимірними, досяжними, реалістичними і ранжируваних за часом (SMART, малюнок 4).
Коли цілі в різних часових горизонтах пов'язані між собою, збалансовані з зовнішніми можливостями і моделлю власного бізнесу, їх досягнення стає реальним, а діяльність організації - передбачуваною.
Залежно від стану зовнішнього середовища і рівня розвитку самого бізнесу цілі можуть припускати масштабування, підвищення ефективності чи трансформацію бізнес-моделі. Вартісний підхід до управління, формування пов'язаних між собою цілей в різних часових горизонтах і відповідність моделі реаліям зовнішнього середовища дозволяють досягти стійкого зростання вартості в довгостроковій перспективі.
Впровадження корпоративних процедур
Впровадження корпоративного управління може бути формальним і по суті. У формальному підході є своя принадність - швидкість. Виконавши набір формальних вимог, можна, наприклад, отримати доступ до лістингу великих фондових бірж. Справжні конкурентні переваги дає, однак, впровадження по суті, тобто коли взаємодія корпоративного управління і корпоративного менеджменту починає працювати.
Впровадження будь-яких нових управлінських інструментів пов'язано зі зміною ситуації, організаційної культури. Культура, особливо в успішних фірмах, - це те, що робить людей, які працюють в організації, єдиним цілим. Тому впровадження корпоративного управління вимагає ретельного управління проектом впровадження.
Опір змінам - головна перешкода, яке доводиться долати. Ретельне планування, роз'яснювальна робота та «вербування прихильників», пропаганда досягнутих результатів є головними інструментами ефективного управління змінами.
Як правило, впровадження корпоративного управління вимагає зміни процедур планування, звітності та винагороди. Перш за все зміни стосуються вищих керівників, а потім і служб, залучених до виконання процедур. Якщо процедури формалізовані так, що співробітники можуть їх зрозуміти і виконати, а впровадження супроводжується навчанням і роз'яснювальною роботою, процедури будуть працювати.
У невеликих, але динамічно зростаючих компаніях і фірмах першим кроком до системи корпоративного управління може стати пілотний проект залучення до участі в управлінні зовнішнього директора (консультанта) без виконавчих повноважень. Досвід такої взаємодії дозволить краще спланувати та впровадити ефективну систему корпоративного управління.
І на закінчення
Майстерність в застосуванні будь-яких інструментів досягається практикою. При цьому бажано, щоб інструменти були добре «заточені» і використовувалися за призначенням.
У взаєминах власників і менеджерів дуже часто доводиться спостерігати, як придбаний мікроскоп використовується для забивання цвяхів. Управління діяльністю керівника «прапорцем, ріжком і матюжком» в кращому випадку малоефективно, а в гіршому - є дорогою «в нікуди». Рано чи пізно країна стане більш відкритою глобального ринку. Конкурувати доведеться по-дорослому, відвойовуючи у конкурентів одиниці відсотків частки ринку і десяті частки відсотків прибутковості.
Корпоративне управління - не панацея. Численні корпоративні скандали на зрілих ринках з довгою історією корпоративних відносин показали це з усією очевидністю. Однак власники, які зможуть відпрацювати ефективні механізми корпоративного управління, отримають бізнеси, орієнтовані на постійне підвищення власної вартості, здатні залучати значні фінансові ресурси для розвитку і набагато частіше перемагають в жорсткій конкурентній боротьбі.
- Просто про головне. Три «очевидних» закону для прийняття правильних рішень
- Як рости, коли ваша галузь не росте
- Керівництво і лідерство: в чому різниця
- різнобарвні організації
- Місія має значення
- 16 наріжних каменів в будівлі вчення про Стратагема
- Управління спільним підприємством
- Майбутнє світових центрів інновацій
- Управління результативністю організації
- Кейс: Пошук призначення
Стратегічне ринкове управління
Книга про справжню прибутку і реальне зростання
21 беззаперечна закон лідерства
Як багаті країни стали багатими, і чому бідні країни залишаються бідними
