Управління мотивацією персоналу
1. Що таке мотивація праці?
2. Навіщо потрібно управляти мотивацією персоналу?
3. У яких психологічних і поведінкових індикаторах проявляється трудова мотивація працівників компанії?
4. Які можливості є у керівників для ефективного впливу на трудову мотивацію підлеглих?
5. Чи є у керівників бажання управляти мотивацією своїх підлеглих?
6. Хто відповідає за відповідний рівень мотивації персоналу?
Спробуємо дати відповіді на ці питання.
1. Що таке мотивація праці?
Мотивація праці - це спонукання до праці, що визначає ставлення до праці і робоче поведінка працівників. Потреби - це найважливіші передумови мотивації. В основі мотивації праці лежать не тільки найбільш значущі для працівників потреби, Нои то, в якому ступені працівник має можливість їх задовольняти, працюючи в даній компанії, які перспективи їх задоволення він бачить у майбутньому.
Якщо говорити зовсім просто про проблему трудової мотивації, то це те, в якому ступені працівник прагне працювати добре, прагне до високої самовіддачі в роботі. Це стан душі. Лежить душа у людини до того, щоб, добре, сумлінно працювати в даній компанії, чи ні. А це залежить від того, якою мірою працюючи тут, він задовольняє найбільш значущі для нього потреби (добробут, самоповага, можливості самореалізації та ін.), В якій мірі він бачить зв'язок між власною хорошою роботою і можливістю задовольняти ці потреби.
2. Навіщо потрібно управляти мотивацією персоналу?
Досвід 20 століття з усією очевидністю показав, що людські ресурси, що знаходяться в розпорядженні підприємства, є тим привідним ременем, який визначає ефективність використання всіх інших матеріальних і нематеріальних ресурсів. Саме мотивація персоналу, його настрій на високу самовіддачу є основою ефективного розвитку потенціалу людських ресурсів будь-якої організації. Найдивнішим у зв'язку з цим є нездатність багатьох керівників використовувати в процесі управління людьми ті знання, які у них давно і міцно сформувалися поза, так би мовити, на побутовому рівні. У спілкуванні з членами сім'ї, родичами і знайомими вони не раз могли переконатися, що готовність людей до додаткових зусиль, до співпраці зростає одночасно зі зростанням їх зацікавленості (т. Е. Мотивації).
Ось приклад. Бенджамін Франкл, відомий американський державної діяч і винахідник, займався в молодості ще і військовою справою. Одного разу він будував лінію фортів для захисту північно - західного кордону. Священик одного такого форту поскаржився Франклену, що солдати не відвідують церкву під час молитви. Знаючи, що всім їм належало кожен день покладалася порція рому, Франклін запропонував священику взяти на себе обов'язок роздавальника і видати ром після молитви. Священик пішов його раді. Згодом Франклін записав у своєму щоденнику: «Ніхто ще не приходив на молитву так регулярно і пунктуально».
Керівники лише тоді зможуть впевнено відповісти на питання, «навіщо потрібно мотивувати підлеглих?», Коли вони будуть чітко уявляти, які результати, який робочий поведінку вони розраховують отримати від них в результаті. Вони повинні знати, до чого конкретно збираються спонукати своїх підлеглих.
Не можна мотивувати взагалі, без уточнення питання, до чого ви мотивуєте. Безумовно, це повинні бути такі результати і таке веління, які відповідають вимогам компанії або навіть перевищують їх.
3.В яких психологічних і поведінкових індикаторах проявляється трудова мотивація працівників компанії?
Часто керівники, бажаючи показати, що мотивації їх підлеглих під впливом тих чи інших обставин відбулися позитивні зміни, кажуть приблизно так: «У людей загорілися очі», «У них руки сверблять швидше взятися за справу», і т. П. Але для того щоб оцінювати, вимірювати трудову мотивацію, потрібно мати у своєму розпорядженні найбільш надійними критеріями. Можна виділити три основні індикатори трудової мотивації персоналу, які можуть бути змінені за допомогою анкетного опитування, це задоволеність своєю працею, зацікавленість в кінцевих результатах своєї праці і прихильність своєї організації. Від того, наскільки ці складові трудової мотивації виражені у даного працівника, залежать його ставлення до професійної праці і його робоче поведінку.
Процес трансформації ставлення до праці, з яким людина приходить в організацію, в мотивацію праці, відбувається під впливом організаційного середовища (рис 1), тобто тих умов. в яких протікає робота. Якою мірою працівник реалізує свій потенціал у праці на благо компанії, які робочі результати ми можемо отримати від нього - це залежить від того, на скільки сильною буде його трудова мотивація (задоволеність, зацікавленість в кінцевих результатах і прихильність організації), яка формується в процесі роботи в організації.
Трохи докладніше варто зупинитися на такому індикаторі, як прихильність працівників своєї організації. Прихильність організації не може розглядатися тільки як свого роду прихильність до місця роботи, коли людина довгі роки працює на одному місці. Це в першу чергу готовність людини прийняти цілі організації і дотримуватися їх у своїй роботі, це настрій на самовіддачу у праці і лояльне ставлення до своєї компанії. Сьогодні саме передчасність персоналу до своєї компанії і те, яку частку в загальній чисельності складає передчасний персонал, розглядається фахівцями з кадрового менеджменту та представниками вищого керівництва як основа конкурентоспроможності та ефективності бізнесу. Продуктивність праці у людей, відданих і захоплених своєю справою, незрівнянно вище, ніж у працівників, які погано ставляться до своєї компанії і замислюються про зміну місця роботи.
Ставлення до праці
поведінки працівника вимогам організації
4. Які можливості є у керівників для ефективного впливу на трудову мотивацію підлеглих?
Часто можна чути, що наших людей можна мотивувати тільки грошима, що гроші - це найголовніший мотиватор. Але з цим не погоджуються не тільки фахівці з людських ресурсів, Нои і багато керівників. Так, Крістер Ферлінг, шведський фахівець, який є також консультантом з управління, і керівником вищої ланки, розповідає про одну шведської компанії, яка має штат в 200 тисяч чоловік, що працювали в Швеції і десятках країн за її межами. Коли в ході проекту з вивчення мотивації у людей з'ясовували, що їх мотивує, то практично у всіх країнах цей список був однаковим. Завжди на першому місці серед мотивуючих факторів була команда, робоча група, в яку входить людина. На другому - то. на скільки цікавою для нього є виконувана робота. На третьому місці стояв такий мотивуючий фактор, як здатність контролювати свою роботу, рівень самостійності в роботі. Зарплата йшла тільки на сьомому місці. Зарплата балу тільки на першому місці в тих країнах, де це питання виживання. На жаль, Росія зараз належить до таких країн.
Успішне застосування тих чи інших форм матеріального стимулювання здатне забезпечити певні переваги, але мотиваційний потенціал так званих м'яких складових ефективності - дружби, партнерства, командної роботи - часто виявляється набагато важливіше. Чи знають про це керівники? Чи готові вони ширше використовувати не грошові методи впливу на мотивацію? Найчастіше, на жаль, відповідь негативна.
Той же Крістер Ферлінг, опитуючи працівників в різних країнах світу, ставив їм питання щодо того, що, на їхню думку, мотивує їх директора? Хоча здебільшого робітники взагалі не бачать своїх директорів, вони одностайно висловлювали думку, що в першу чергу директора мотивують гроші. Коли в ході того ж дослідження генерального директора компанії запитали, що його мотивує, то він перерахував набір факторів, які не сильно відрізняються від факторів, названих робітниками: можливість розвитку на роботі, моя команда, рада директорів. І у всіх топ - менеджерів зарплата складалася на одинадцятому, тринадцятому, чотирнадцятому місцях. При цьому на питання про те, що мотивує їх робочих, сто відсотків директорів відповіли: «Гроші».
Це найбільша помилка: всі мотивують гроші, крім мене. Саме це і заважає багатьом керівникам використовувати більш широкий набір засобів впливу на мотивацію підлеглих. Ми звикли до того, що гроші - це найважливіший важіль впливу на мотивацію співробітників. І важко уявити, що гроші можуть виступати в якості потужного засобу, що руйнує мотивацію персоналу. А адже в більшості російських компаній саме це і відбувається, коли людям не доплачують за їх роботу, і незадоволеність працівників оплатою своєї праці - явище повсюдне.
Якщо організація розраховує на високі робочі показники персоналу, то для нього необхідно в організаційній і робітничому середовищі створювати необхідні умови. Це повинно бути умови, що компенсує демотивирующее дію недостатнього рівня оплати праці та формують таку мотивацію працівників, яка буде максимально розташовувати їх до високих трудових досягнень. У людей буде вище задоволеність своєю роботою, якщо вона відповідає їх цінностям. Потребам, установкам і очікуванням. Ще краще, якщо робоче середовище перевищує очікування працівників, наприклад, щодо зарплати, кар'єрних перспектив або відносин з керівництвом. Природно, що в кожному конкретному випадку фактори, що визначає високий рівень трудової мотивації персоналу, можуть відрізнятися (що це за працівники, що за організація, специфіка трудового процесу, що за регіон).
Для того щоб керівники могли розширити «асортимент» використовуваних надійних засобів впливу на мотивацію працівників, їм слід придивитися до таких засобів, які нерозривно пов'язані з самим процесом управління (постановка цілей, оцінка і контроль, інформування та ін.).
Для того щоб, керівники використовували в повному обсязі наведені (табл. 1 засоби впливу на мотивацію підлеглих), лише невеликий перелік негрошових методів впливу на мотивацію підлеглих, які можуть бути використані керівниками), потрібні певні умови:
- готовність вищого керівництва компанії в рамках діючої в ній практики управління вибудовувати комплексну систему впливу на мотивацію персоналу, не обмежується лише системою матеріального стимулювання;
- наявність в компанії керівників, широко використовують в своїй роботі не грошові методи впливу на мотивацію підлеглих, здатних виступити в якості прикладу для наслідування для інших;
- створення в компанії такої системи оцінки праці керівників, коли їх вміння ефективно мотивувати підлеглих розглядається як один з найважливіших показників якості управлінської праці, як ключова компетенція, якою повинен володіти кожен керівник;
- наявність в компанії системи навчання керівників роботі з персоналом, орієнтованої нав підвищення рівня знань в області психології управління в цілому і управління мотивації працівників зокрема.
Засіб впливу на мотивацію
Інтереси сім'ї та ін.
Чи є у керівників бажання управляти мотивацією своїх підлеглих?
Мотивувати, надихати підлеглих на самовіддану працю в інтересах компанії необхідно. Більш того, керівнику легше працювати з мотивованим персоналом - в цьому випадку у підлеглих вище готовність до співпраці, до прояву самостійності та ініціативи до роботи. Але це завдання керівниками розглядається з точки зору вчорашніх підходів. Гроші, гроші і ще раз гроші - ось, на їхню думку, основа мотивації, а при такому рівні оплати праці ніхто на роботі викладатися не буде. Платити треба більше.
Виходить замкнуте коло: щоб більше платити працівникам, треба компанії отримувати більш високий прибуток, а для цього треба отримати значно більшу віддачу від людських ресурсів, що неможливо при даному рівні оплати. Саме тому так зростає роль негрошових засобів впливу на мотивацію персоналу.
Але найсерйозніша і парадоксальний гальмо, що стримує роботу по посиленню мотивації персоналу, полягає в тому, що з лінійних керівників і керівників середньої ланки вища керівництва вирішення цього завдання не питає. З них запитують виконання виробничої програми або досягнення поставлених цілей. Якщо цілі досягнуті, плани виконані, то ніхто з керівників не питає чи змогли вони забезпечити мотивацію персоналу чи ні. А як повинен ставитися практичний і зайнята людина до завдань, які перед ним не ставили і за вирішення яких він не несе ніякої відповідальності? Або вичікувально, або взагалі ігнорувати їх. Саме це ми і можемо бачити в практиці переважної більшості російських компаній.
Хто відповідає за належний рівень мотивації персоналу?
Часто відповідальність за забезпечення високого рівня мотивації персоналу покладають на службу персоналу. Створюють служби або бюро, що займаються виключно питаннями мотивації в масштабах всієї організації. Але людьми в компанії керує не відділ персоналу. Людьми керує безпосередній начальник. Тому головна відповідальність за забезпечення високої трудової мотивації працівників лежить на керівниках усіх рівнів.
Парадоксальність ситуації з вирішенням проблеми управління полягає в тому, що хоча вище керівництво багатьох російських компаній наполегливо ставить на порядок денний питання про посилення і посилення і мотивації персоналу, але воно не готове починати з себе. А адже мотивація працівників починається саме з тієї управлінської практики, з якою вони стикаються не тільки щодня, але і щомісяця (навіть частіше, ніж з проблемою оплати праці). Керівники часто відмовляються щось міняти в ситуації, що у них управлінських моделей (як приймаються рішення, який стиль управління домінує при взаємодії з підлеглими, як проводяться наради, як доводитися інформація до працівників та ін.), Навіть якщо їх неспроможність явно шкодить мотивації не наздожене працівників. А щодо мотивації персоналу цілком можна застосувати відому формулу: «Якщо ви не сприяєте вирішенню проблеми мотивації ваших підлеглих, то, можливо, ви самі є частиною цієї проблеми».
Відділ персоналу, фахівці з людських ресурсів тут можуть виконати лише функції консультантів, методологів, фасилітаторів, виконавців, які вирішують конкретні допоміжні завдання, такі як проведення анкетування, організація тих чи інших акцій в рамках діючої системи морального стимулювання, або спрямованих на формування організаційної культури. Але безпосереднє управління мотивацій працівників, повторюємо, це керівників всіх рівнів.
Наведені вище відповіді на шість питань, заданих на початку статті, не претендують на повноту висвітлення такої величезної теми, як трудова мотивація.
З чого ж почати, якщо керівництво компанії прийшло переконання, що управління мотивації персоналу входить в число найбільш пріоритетних завдань
Перше. Треба, щоб вище керівництво визначилося з вимогами до керівного складу: якими знаннями і навичками (компетенціями) повинні володіти керівники і як їх можна оцінити? В ідеалі - це використання процедури щорічної оцінки роботи керівників. В цьому випадку оцінюються оцінюються не тільки результати їх роботи, але і те, в якому ступені робоче поведінка керівників відповідає вимогам компанії, наскільки успішно вони можуть впливати на мотивацію підлеглих.
Друге. Для того щоб впливати на мотивацію працівників, необхідно враховувати дію факторів, що визначають мотивацію їх праці в даній організації. Але починати управляти мотивацією персоналу треба зі з'ясування шкідливих факторів, демотивуючих персонал, що вбивають у людей бажання працювати з високою віддачею. А після цього слід намітити першочергові кроки щодо усунення цих демотіваторовілі по хоча б часткової компенсації їх руйнівної дії.
Третє. Потрібен постійний моніторинг рівня мотивації персоналу, не рідше раз на рік. Неможливо управляти процесом, не маючи каналу зворотного зв'язку, що забезпечує інформацію про ефективність чи марність вживаються зусиль.
Четверте. Створення в компанії системи, спрямованої на навчання керівників мистецтву роботи з людьми. Більшість російських керівників - це люди з технічною освітою, ніколи не навчався не тільки менеджменту, а й тому, як правильно працювати з людьми. Метод проб і помилок - не завжди хороший учитель.
Біда багатьох компаній - це половинчастість у вирішенні питань, пов'язаних людськими ресурсами. Розпочата робота часто не доводиться до кінця. Чи не коригуються навіть тоді, коли ясно, що без внесення змін важко розраховувати на успіх. Ні зрозумілою, чіткою системи підведення підсумків.
Головне в тому що люди можуть домогтися більшого лише тоді, коли у них буде сильна мотивація до цього, тобто бажання, прагнення домогтися більшого, ніж вони вже домоглися на сьогоднішній день. Це прагнення необхідно в них не тільки створити, але і знайти потрібні кошти для його підтримки на високому. Якими засобами це завдання може бути вирішена стосовно працівників - повинна вирішувати сама компанія. [17, с.63]